企业要想获得较好的绩效，就必须在企业战略、组织设计和运行环境这三个要素之间建立并保持良好的匹配。
企业战略
首先，战略需要一个目标。有了这个目标，企业可以对自身进行评估，对成功与否进行评判。目标可能是利润或股东价值最大化，也可能更为复杂，涉及不同要素或利益相关者的利益。即便把股东价值作为最终目标，战略目标的表述也应该使用更为具体且更激励人心的操作性术语。例如，在20世纪70年代和80年代，日本的重型机械设备制造商小松公司( Komatsu)就提出了“打败卡特彼勒!”的目标。
战略的第二个要素是对范围的描述：详细说明企业要进入什么行业、提供什么产品和服务、从事哪些活动、在什么地方展开这些活动以及会使用什么技术。显而易见，选择做什么、怎么做、在哪里做以及什么人做这些是和战略直接相关的重要方面。不那么显而易见的是，战略的范围也决定了哪些机遇是企业不会追求的。这非常重要：战略是一种约束机制，能够帮助企业从大量机遇中识别出哪些是企业应该追求的，哪些是应该放手的。它还有助于组织成员无须过多的讨论和争辩就能做出决策，由此促进协调。此外，由于提供了清晰的目标和选择的边界，它还能够发挥良好的激励作用。
战略的第三个要素是描述企业竞争优势的性质，说明企业提供的产品和服务如何能够促使其他人与其达成交易，从而实现自身的目标。企业如何吸引一个有利可图的市场？应该如何创造价值？如何创造顾客的支付意愿，还要能覆盖为他们提供服务产生的成本？还是以较低的成本提供同样的产品？还是以更低的成本提供不那么诱人的产品呢？
战略的最后一个要素是阐明为什么能够实现企业所宣称的竞争优势。为什么企业宣传自己将创造不同凡响的价值？它的做法可持续吗？企业如何才能使价格超过成本？有什么可以阻止现有和潜在的竞争对手侵蚀其利润，挖走其客户？用什么保证供应商或者顾客不会占有所有的价值？在正式的战略陈述中，这一部分内容常常被忽略，但是这一逻辑的清晰表达及其有效性至关重要。通常，一个有效的逻辑应该包括一个相互关联的体系，这个体系将企业所占据的特殊地位、对顾客选择所享有的独特能力联系起来，然后通过价格、成本、交易量支持公司维持并强化其地位和竞争能力。
在多业务企业中，战略还涉及另一个层面：集团战略。集团战略要确认企业将涉足哪些行业，以及背后的逻辑是什么，与单一的业务相比，这样做为什么能够创造额外的价值。因此，它本质上是一个选择组合，里面包括了公司总部应承担何种作用的理论。
战略中隐含了为实现战略所需要采取的一系列行动。在一家典型的企业中，通常包括为了满足顾客需求必须采取的“价值链”活动，例如产品设计和开发、获取资源、制造、分销、销售和售后服务等，以及人力资源管理、管理信息系统和财务等“支持性”活动。
组织设计
组织则是这些活动得以进行、战略得以执行的手段。任何一家企业的组织都是多层面的，组织变量的范畴大得惊人。因此，稍做分类整理可能会有所帮助。一种分类法把组织视为人与一系列组织特征的集合，这些组织特征可以进一步划分为结构、惯例和文化。
首先是作为组织组成部分的人员集合。他们拥有什么才能和技能、偏好、信仰、目标？他们准备为工作投入多少努力？他们这样做的目的又是什么？他们能够接受什么类型的风险？又看重什么类型的回报？他们和企业有什么关系？是所有者、雇员还是承包商？
结构特征包括组织图上的一切：企业的垂直边界和水平边界；如何将任务整合成工作，将工作整合成部门、经营单元、事业部门；上下级和权力关系等等。结构特征还包括企业的融资、所有权、治理结构等方面。这些都是相对“硬”的特征，通常伴有明确的契约因素。不过，结构也包含了把组织内外所有的人联系在一起的人际网络。事实上，人际网络和正式的组织结构一样重要，有时甚至更为关键。
惯例则包括所有的管理过程、政策和程序，包括正式的和非正式的这些惯例塑造了信息收集和传递、决策制定、资源分配、绩效监测以及活动控制和奖励的方式。在这里，企业中决策权的分配——由什么层级的什么人进行什么决策，需要什么监督或审核一一是个关键的要素。这些过程也包括工作的惯例以及改变惯例的机制。所有这些特征既包括显性的契约要素，也包括差不多一样正式的“隐性契约”，即大家对事情应该如何进行的共识。
文化则是更“软”的组成部分，但绝非不重要。它包括企业成员所共享的基本价值观，以及共享的信念：企业为什么会存在？他们应该同心协力做哪些事情？应该单独完成哪些工作？企业的目的是什么？文化还包括企业中所使用的特殊语言，正是语言塑造了人们的思想和行动。文化还涉及企业成员的思维方式和心智模式，它们决定了人们如何看待自己，如何看待企业，如何解释发生的各种事件。更重要的是，文化包括了在企业中起支配作用的行为规范，后者指导人们如何与企业中的其他人及外部相关者打交道。文化定义了情境，在既定的文化情境下人们之间的关系得以发展、维系；文化为指导并塑造决策的隐性契约奠定了基础。文化发挥着社会激励和控制系统的作用。
运行环境
除了战略和组织，决定企业绩效的第三个因素是企业所处的环境。环境包括竞争对手及对手的战略、组织设计，其他相关市场和企业的现状（如资源、零部件供应商、替代产品），顾客，还有技术、法律与管制环境，各种政治、社会和人口特征等。