提起企业的核心竞争力，有的公司是执行力，有的公司是技术，也有的公司是商业模式。
而与很多公司都不同的是，阿里最大的核心竞争力是价值观、使命和愿景。
在阿里，每一位管理者，都要学习“管理之道”。
谈到管理，马云说：“十个人的公司只需要人治，靠着兄弟情谊就能带好；百人以上的公司必须要管理，讲法制；公司到了一万人，必须讲企业文化和价值观，否则公司随时会崩溃”。
在阿里做管理者很难，挑战很大，要求很高，但是成长也很快。要成为一个优秀的管理者，必须守住八条“管理之道”。
01
知人善用
管理者一是要了解员工，做到“知人”。
有的管理者认为只要给员工安排工作就好，至于员工心里有什么想法，有什么性格特点，有什么兴趣，家里是否一起安好，根本没必要知道，也不想了解。这样的管理思维是错误的。
管理就是跟人相处，带领一群人共同完成工作目标。如果你对这群兄弟姐妹不感兴趣，谈何管理？
在了解员工的过程中，需要注意的是，人的性格和能力有显性和隐性之分，不会完全展现出来，所以管理者要善于观察，对人才进行综合评估。
比如，有的员工在工作中表现出来的性格是由配合环境或刻意包装的结果。跟日常生活是完全两样的，这时，管理者要通过旁敲侧击和多方的审慎观察，了解员工最真实、最自然的状态，把他放在最适合的工作岗位上。这就是“知人”。
二是用人之长，英国管理学家德尼摩说：“凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方”。这一定律适用于管理。
管理者在带团队的过程中，要用人之长，按照员工的长处安排一个适合的岗位。
阿里有一次做团队交接，被交接人要求只需告诉他们员工的优势即可，不用说劣势。因为说了劣势之后，会导致他们戴着有色眼镜看人。
所以，作为管理者，尤其是基层管理者，要发挥员工的优势。
02
青出于蓝
在阿里做管理者，最重要的两件事是：拿结果和培养人。首先要不断地定目标、盯过程、拿结果，其次是全力以赴、想方设法培养人。
在从员工到管理者的转型过程中，很容易出现的问题是管理者不会培养人，有的管理者不仅不会培养人，而且有时还会阻碍员工的成长。
如果不会培养人，就会导致员工没有解决问题的思路和方法，凡事总是请领导帮忙，比如，当员工找到一个客户，他的第一想法不是想自己怎么把客户签下来，而是先给领导打电话问“领导，明天有时间吗？我找到了一个客户，你跟我去拜访吧，有你在一定能签下他。”
管理者就答应了，结果发现，该客户根本就不是公司的目标客户，更是签不下来。
究其原因是，管理者刚上任时，急于得到认可，过于看重结果。当员工遇到工作上的困难时，恨不得自己亲自解决问题，帮助员工获得工作成果，殊不知，这样就剥夺了员工犯错和成长的机会。
马云说：“网络公司一定会犯错误，而且必须犯错误，网络公司最怕停在原地不动，最大的错误就是不犯错误。关键在于总结，反思各种各样的错误，为明天跑得更好，错误还得犯，关键是不要犯同样的错误。”
作为管理者，要允许自己和员工犯错。每个人都会犯错，人是在不断犯错的过程中进步的。
作为管理者，如果不允许员工犯错，这就是最大的问题。有人说：这个世界上最浪费时间的事，就是跟年轻人讲道理，因为只有让他们做事情，通过做事情犯错才能真正地成长起来。
前提是：不能让员工犯下超出管理者承担的范围的错误，只能让员工犯下管理者能够驾驭和把控的错。如果某个错误管理者弥补不了，那么犯错的员工就可能被开除。
传统的观点是：“教会徒弟，饿死师傅”，这就倒是很多思想保守的管理者不想培养员工。其实，作为管理者，只有在不断培育新人的过程中，自己才会获得进步和成就感。
03
执行有果
在企业工作，就是要拿结果说话，一切不以结果为导向的管理都是耍流氓。阿里有一句接地气的“名言”：没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。
例如当天的工作无法完成，就应该加班，但是，如果员工加班到晚上11点，却拿不出结果，这样没有任何用处。只有用结果说话时，就没有苦劳，只有功劳了。
任正非对结果说得更加一针见血，一次，一个华为副总裁跟任正非说：“有的人虽然没有功劳，却有苦劳”。
任正非当场训斥：“以后别说这种话，没有功劳哪来苦劳，没跟他收资源损失费就不错了。”
在一个成熟的公司里，不会存在“不看功劳看苦劳”的情况，一切以结果为导向。
所以，作为管理者，要以身作则，自己要用结果说话，也要用结果约束和管理员工。
04
身先士卒
管理者一定要做到身先士卒，在工作的过程中，率先垂范、以身作则。比如说，想要员工不迟到，管理者首先要按时上班，马云对自己要求很严格，上班从来不迟到。
经常在不同的场合说：公司付我工资是让我好好为公司赚钱的。只有自己做到不迟到，才有资格批评迟到的员工。
阿里的五条管理之道，20字管理方针，马云：做不到，走人
一次，元旦假期结束的第一天，阿里有员工上班迟到，马云非常愤怒。所以，管理者比员工有着更大的责任，需要给员工做示范，带好头。
05
正大光明
阿里一直推崇：在团队里有的东西即使是错的，也要让它长在阳光下，也要足够透明。
这就是正大光明，而不是做错事想办法掩盖事实。
阿里的很多失误和错误都是公开的，被社会大众熟知的，比如卫哲引咎辞职事件，蒋凡事件等等。
那么，作为管理者，你做到正大光明了吗？
06
目标清晰
首先是“目标清晰”。
这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。
目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。
什么叫清晰？能量化才叫清晰。
阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。振飞在给我们谈工作思路的时候，讲到他当年定的这个指标，就是找到这个最核心的要素：当订单或交易量下降10%时，影响的分钟数，
然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。
同样的，我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。
比如目标是“做了什么事情”，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。
对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，“一定”能够得到“超出期望”的评价或晋升？
如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。
目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。
07
职责明确
再说说“职责明确”。
职责明确指的是责任要明确到人，要有“问责制”。
有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会，东晖在谈到一个问题的时候，很犀利的讲了一句“如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打3.25（不及格），你可能就知道要去找谁了”。
任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。
一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。
这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。
这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
我认为组织架构如何设立是非常有讲究的，这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立“问责制”。
如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。
职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。
08
赏罚分明
当明确了职责后，随之而来的就是“赏罚分明”，该杀的人要能杀的掉。
不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。
在这一点上，我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。
护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多YY小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。
护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。
所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。
能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于“目标清晰”和“职责明确”来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
有一次我给了一位很优秀也很努力的员工3.25，事后我跟他说：“此前你的工作确实很努力也做了很多事情，但是从结果来看并没有取得理想的效果，所以只能给你3.25。你现在刚开始带团队，你以后也必须以这样的标准去评判你的下属。”
在一个成熟的公司里，不应该存在“不看功劳看苦劳”的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲“谁是谁的人”，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。