企业管理中人的重要性逐渐凸显，人力资源部门变得越来越重要，然而有些企业的人力资源部门话语权相对较低，缺乏存在感。专题第一篇文章列举了人力资源部门的“顽疾”，诊断病症根源；第二篇文章介绍了“三懂三化”能力模型，针对中小企业人力资源问题开具对症药方。
——编者
在一些企业中，人力资源部门的地位往往不高，整体部门形象和评价相对负面，要么被员工认为是领导的“监工”，要么被业务部门认为是“不懂业务瞎指挥”。为什么人力资源部门找不到存在感和价值感，时常沦为各种问题的“背锅侠”呢？
原因有三：
一是人力资源工作往往呈现长期化的特点，问题容易凸显，成绩却难以衡量。
二是人力资源部门往往处于“三无”地位——无权力、无资源、无影响力。
三是企业高层管理者对人力资源管理没有“手感”，人力资源专业领域认知天花板较低。上述问题在各类型企业中广泛存在，要做好人力资源管理工作，必须正视人力资源部门的七大“顽疾”。
被称为“监工”，缺乏“正气”
许多企业的人力资源部门既没与业务部门一起参与战略规划，也不能在人力管理方案执行过程中主动向上反馈问题，改进企业人力资源制度，只能被动地执行领导层的决策，被员工戏称为“监工”；待到政策执行问题频现，被迫叫停时又被员工笑称“墙头草”。
人力资源部门不仅毫无权威性可言，更是在职业操守上被质疑“职级自我提升过快”“不了解民情”⋯⋯究其原因是没有站对、站稳立场，没有所谓的“正气”，一味“唯上”。
人力资源部门的“正气”源自对自身的正确定位，如华为的人力资源部门首先形成“以客户为中心，以责任结果为导向”的组织文化，赋能业务发展。人力资源工作者要将工作重心下移，了解业务实质、沉入业务场景，只有真正了解需求才能满足需求。
“以客户为中心”对于人力资源部门而言，就是人力资源政策的执行要以业务发展的结果来评价。“责任结果导向”就是要求人力资源工作要“以终为始”，准确识别政策制度要达到的管理目的，政策出台时结合实际，政策实施时跟踪落实，政策执行后要闭环审视并不断改进，避免陷入“只对政策出台负责、不对政策执行负责、不关心政策执行效果”的工作误区。
人力资源部门更不能一味“唯上”，应站在利益相关方“共同价值同心圆”的一方，充当润滑剂、洞悉组织氛围的变化，这些工作成效需要能力，同样也需要“正气”。
不懂战略，不了解“天气”
“天气”指上级领导的要求和期望，更是人力资源部门要在自身定位中找到存在理由和价值所在。许多HR都欠缺对公司战略的理解，更别说人力资源战略服务公司战略了。人力资源部门经常被高层管理者抱怨“听不懂人话”，究其原因是人力资源部门包括人力主管缺乏以下能力：
其一，缺乏业务和人力两方面的说服能力，未能获得决策层的信赖，人力资源管理工作仍然处于从属地位，人力资源部门的重要性未能凸显，这本质上还是业务理解能力和人力资源管理大局观的缺乏。
其二，缺乏向上沟通与换位思考能力，未能站在决策层角度想其所想，忧其所忧，更多的还是单纯从人力资源部门角度考虑问题，没有洞察企业核心经营问题。因为人力资源部门不懂经营，就管理谈管理，抓不到企业经营中的主要矛盾，以及矛盾的主要方面。
未能分别呈现人力资源短期价值、中期价值、长期价值，且不能获得业务部门和相关部门的认可和支持，形单影只；未能真正推动管理变革而陷入日常烦琐工作中；未能发挥人力资源部门应有的对战略（向上）、业务（同级）的影响力。
不懂业务，不接“地气”
人力资源部门往往只做自身专业范围内的事情，而且人力资源工作者往往缺乏一线经验，对业务缺乏“实感”，即便HRBP招聘或培养了一些所谓既懂业务又懂人资的人员，仍然难以就业务问题提出有针对性的解决方案。
人力资源部门处于“脖子”位置，导致很多基层员工根本接触不到HR，HR只看“天气”——只顾上级要求，不接“地气”——未考虑业务实际需要，如果人力资源工作者不能“两手沾泥”，基层部门就无法了解人力资源部门的作用在哪里，更感受不到人力资源部门对自身完成绩效的帮助体现在哪里。
业务主管关注的事情人力主管不关注也不了解，人力主管着急的任务，业务主管不上心，而优秀的人力主管在业务主管眼中是“伙计”，差一点的是“监工”。人力主管时常觉得委屈，做了很多事，但业务部门不领情。公司制定年度战略计划时，人力资源部门往往并不受重视，很多时候是经营计划讨论完成后，只需要简单补充一下人力资源规划即可。
可见，人力主管从一开始就未曾深度参与业务战略计划，在源头就与业务剥离成为“两张皮”。
实际上，企业从战略规划到执行都需要人力资源部门的深度参与，图1是IBM的BLM（Business Leadership Model）模型，左半部分是VDBD模型（Value Drive Business Design基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一并系统考虑的工具。
要保证企业战略目标的达成，人力资源战略应考虑是否有效匹配业务战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？企业文化和氛围是否支撑战略？激励机制是否能有效促进战略实施？这些都需要人力资源部门和业务部门一起提供“答案”。
缺乏专业性，没有“底气”
人力资源部门要具备专业能力，但是很多人力资源工作者对自身的“开发投入”非常有限，不愿意积极主动地参与业务会议，仅仅作为旁观者而不是深度参与者，对自身人力资源专业也没有精深精进；既没有对最新管理理论模型、方法工具保持学习研究，也没有经常参与相关培训，这样的人力资源部门难怪被认为“鸡肋”，存在感、价值感极低。
一些企业的人力资源工作者惯用“老油条”式的方法做“南郭先生”——欺上瞒下，整日表现得忙忙碌碌，实则碌碌无为，致使人力资源管理变革的机会就此丧失。
在人力资源三支柱模型中，人力主管的专业能力对于 HRBP来讲是基础性要素 ，首先要成为一名合格的人力主管, 然后才是业务合作伙伴。有学者对华为HRBP的培养过程进行分析，认为专业能力和业务能力的开发构建了人力主管的混合角色，建立起人力资源专业导向和业务导向的双元能力。
没有服务意识，欠缺“和气”
有些企业人力资源部门只盯着唯一的“客户”——上级领导，对平级部门往往是“交换视角”——你不找我麻烦，我也不难为你；对普通员工是“霸气思维”——公司的制度你有权利提意见，我也有权利处理你的意见；对待应聘者高高在上没有亲和力⋯⋯
由于人力资源部门自带的监督职能，如对业务部门的监督考核、薪酬机制建设与评价、绩效评价、任职资格评价等，在大多数企业并没有分属不同部门相互制衡，所有工作往往集中在人力资源部门，更容易造成人力资源部门“价值评价，利益分配”的主导者错觉，将自己当成了权力部门而不是服务与赋能部门。
服务意识说起来容易做起来难，因为内部客户没有反向评价，甚至做组织氛围调查都是由人力资源部门主导，调查结果可想而知。因此，绩效考核时强调“以客户为中心”，人力资源部门需要培养“以内部客户为中心”的意识，以及建设反向考评的意识和机制。
没有“蓝血”精神，缺乏“大气”
人力资源工作者往往缺乏激情和勇气，也没有“双手沾泥”的动力，更缺乏专业和业务的双元能力。那么，为什么人力资源工作者都比较“蔫”？有如下回答：
“这是一种选择，选择在后方就是要四平八稳，而不用像营销与研发那样冲锋陷阵、不断创新。”“激情的HR都出局了，安稳的方能长久。”“人都是利益驱动的，激励不到位，有多少经过青葱岁月的‘老江湖’能一直‘用爱发电’？”“谁没有初来乍到的勇气？奈何做多错多，当下企业和自身都没有折腾的资本⋯⋯”
有一本广为流传的书《蓝血十杰》，“蓝血”代表的商业经营理念是理性、科学、逻辑思维——经营管理讲科学、讲数字、讲求真务实，讲长期主义而不是机会主义，讲自我批判。
“蓝血”精神指“蓝血”的商业经营理念和精神气度——理性和客观、激情和勇气、安静和沉稳。
人力资源部门应具备这种“蓝血”精神，要有勇气和担当，而不是四平八稳躲在后台，要为前方的业务部门提供“炮弹”支持，这些“炮弹”是人力资源管理的理念、方法、政策、策略等，需要人力资源部门拿着专业的“武器”和业务部门并肩作战，而不是做“拉拉队”“督战队”。
许多人力资源部门都不会用业务数字说话，总是展现一些大而化之的指标，如人效、留存率、离职率等，而不能“打开”这些数据与业务部门一起找到解决问题的办法。用数字说话，用逻辑向业务部门赋能，才是“蓝血”的应有之义。
缺乏变革，没有“先气”
人力资源部门作为中后台部门，是企业管理的压舱石之一，无论其人员构成还是人力资源管理方针政策都需要保持一定的稳定性。但是稳定性不代表没有时代性和先进性，许多企业的人力资源部门成了最官僚化的部门，远离业务一线，听不到客户的抱怨，往往是“前方吃紧，后方紧吃”，推动其他部门变革的同时很少变革自身。
任正非谈管理要与时俱进时曾说：
“为什么要变革？组织变革的主要目的是为了避免官僚主义产生，增强作战能力。任何东西僵化都不符合与时俱进。
“人力资源部门总说要改这个、改那个，我看人力资源部门首先要改革自己，要刀刃向内，先把自己改好了，再去改别人。”
所谓“先气”就是人力资源管理部门要沾点时代的“先气”，有敢为天下先的“先气”。要站在企业战略的制高点，站在企业“作战单元”的最前线，勇立潮头，敢为人先（敢于在其他部门之前）提前预判到企业航行中可能遇到的“暗礁”，提前布局、谋划，真正做到战略人力资源规划所要求的风险防控、变革项目等工作。人力资源部门更要使企业组织始终充满活力，形成面对变化的感知与响应力，对变化与需求的洞察力，决策失误后的纠偏能力，并且鼓励担责、宽容试错的文化氛围。
此外，人力资源部门还要定期更新各种政策、制度，做到“日落法”，即定期强制下架无效的制度文件，对现有文件定期审视和更新，保证人力资源管理各项政策与时俱进。
处方：“七气归一”
人力资源部门要结合政策导向及企业战略，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中，为业务创造价值。具体来说，人力资源部门要做到“七气归一”，才能穿透“顽疾”，被管理层和业务部门认可。