在商业世界中，一些管理者以其忙碌和敬业著称，他们掌握的管理方法既丰富又先进。然而，尽管这些管理者付出了巨大的努力，一些企业的经营业绩仍然不尽如人意，甚至导致企业破产或倒闭。这一现象引发了一个深刻的问题：为什么在管理者技能不断提升、地位日益显赫的今天，破产或关张的企业反而越多？
彼得·德鲁克，这位管理学的先驱，曾经指出，管理者通常忙于解决企业内部已经存在的问题，这些问题关乎企业如何操作，而往往忽略了更为关键的问题：企业应该做什么。
这种现象并非局限于那些陷入困境或濒临倒闭的企业，它同样出现在那些引领行业潮流、表面上看起来风光无限的企业中。无论是新成立、崭露头角的创业公司，还是历史悠久、持续成功的行业领导者，都可能面临这个问题。
管理者的认识误区与行为陷阱
在传统观念中，管理就是解决问题。由于问题与目标相伴相生，因此解决问题就成为管理活动的重中之重，甚至被视为管理者的全部职责。美国企业史学家小艾尔弗雷德·钱德勒的研究揭示了一个现代公司的特征：职业经理人取代了公司所有者，成为企业的管理者。他们的职责是解决企业在经营活动中遇到的问题，确保企业持续顺利地运营，而不是设计和规划企业。
这意味着，管理的核心就是解决企业经营活动中的问题。然而，管理者面临的某些问题并不明显。例如，员工迟到早退，管理者可能会认为需要加强管理。但是，当员工流失、高管辞职、产品质量下降、生产成本上升、销售收入滑坡、市场份额萎缩等问题出现时，管理者也需要采取措施。
然而，企业中存在的某些问题可能是模糊不清的，或者管理者对问题的认识存在分歧，甚至没有达成共识。在这种情况下，内尔松·雷佩宁明确指出，“你想解决什么问题”是企业经营中最具威力的一个问题。
由于这种对管理的认识误区，管理者往往陷入行为陷阱，无法自拔。他们需要投入大量时间和精力来解决各种各样的问题。彼得·德鲁克认为，有效的管理者是从掌握时间开始的，因为管理者的时间主要是由别人支配的。
例如，当下属通过不同方式和途径向管理者汇报请示时，管理者必须花时间来接待和处理。然而，德鲁克所说的掌握时间，是指管理者必须保证有一定的时间用于思考对企业来说什么是“正确的事”，而不能将所有时间消耗在解决问题上，即让企业“正确地做事”上。
然而，这些管理者通常很少有时间仔细思考、系统分析，因为他们的时间经常被企业中各种事务所占用。在实践中，有许多原本是下属负责解决的问题，但当下属向管理者汇报请示，管理者表示要考虑一下时，那些问题往往就转变成管理者的问题，管理者不得不因此付出时间和精力去解决。
然而，许多问题无法从根本上解决，只能在一定程度上缓解，或只能取得阶段性成果。更令人头疼的是，这类问题还会反复出现，甚至会越来越严重。这样，管理者不得不陷入纷繁复杂、无穷无尽的事务当中，终日疲于应付，显然他们跌入了行为陷阱，很可能还不自知。在这种情况下，管理者自然就不会去做那些对企业生存和发展来说真正重要的事。
“解决问题”不等于创造成果
在一些工商企业中，管理者只能以他创造的经济绩效来证明他的存在和他的权威是必要的。如果企业经营业绩不佳，通常的做法是撤换管理者，而不是撤换企业的员工。所以管理者“解决问题”，实际上是在解决自己的问题。
从顾客的角度看，“解决问题”与顾客并没有直接的关系。换言之，在“解决问题”的过程中，顾客并没有得到任何成果。企业必须清醒地认识到，顾客购买的不是产品或服务，而是需求的满足。甚至在管理者看来是非常好的产品，若不能满足顾客需求是无法使顾客产生购买行为的，即无法创造顾客。
因此，企业的产品是如何生产出来的、生产过程是否顺利、成本控制是否有效等问题，都与顾客没有直接的关系。尽管有很多因素影响顾客购买行为，但在顾客看来，他的购买行为只取决于企业的产品能否满足自己的需求，这就是所谓的“顾客专制”。
尽管企业内部的所有经营活动都是为了创造外部成果，但是正如彼得·德鲁克所说，“成果并不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事”，“决定企业付出的努力能否转化为成果的只能是企业外部的人”，即顾客。
从社会的角度看，社会正是因为企业能够创造经济成果才把资源交付给企业。一个企业要想持续、顺利地经营下去，必须争取社会资源的投入，这同样是企业间竞争的重要内容，只不过这种竞争发生在要素市场上。
对企业而言，“解决问题”意味着资源投入，即产生了成本，这些成本能否产生收益还有待于实践的检验：只有当顾客购买了企业的产品，顾客的需求得到满足，企业经营才算是创造了成果，投入的成本才能转化为收益。
亚当·斯密指出，人们出于利己心而开展商业活动，最终将促进经济社会发展，尽管这不是他们的本意。
将资源分配给“利用机会”
为了确保企业的生存和发展，必须明确企业的使命。企业使命是一个高度概括的抽象概念，它不涉及具体的产品或服务。
企业使命是从目标顾客的角度出发，对业务经营活动进行精炼和概括，以明确经营方向、界定经营范围和理解经营意义。它通常包括“做什么”和“为什么”两个方面。其中，“做什么”是对业务经营活动的抽象描述，而“为什么”则是对企业经营宗旨的阐释，反映了企业经营的核心价值理念。
为了实现企业使命，企业必须做出正确的业务决策。彼得·德鲁克指出，在所有企业决策中，战略决策是最为重要的。战略决策的核心在于在企业与其环境之间建立有机联系，这是企业战略理论一直遵循的内在逻辑。
“做什么”是企业与外部环境建立联系的决定因素。一方面，它表达了企业对环境的承诺；另一方面，它决定了外部环境将从企业中获得什么样的成果。在企业使命的构成中，“做什么”是一个不断变化的要素，而“为什么”则是一个恒久不变的因素。这两者的互动推动了企业的生存和发展。
由于外部环境不断变化，“做什么”也需要不断调整。然而，无论“做什么”如何变化，回答“为什么”的企业核心价值理念始终保持不变。例如，无论阿里巴巴是开展“线上业务”、“线下业务”，还是“线上到线下业务”，其宗旨始终是“让天下没有难做的生意”。
要做出正确的业务决策，企业必须发现并把握外部环境中的机会。企业必须认识到，外部环境是不断变化的，因此需要不断调整方法和途径来完成外部环境赋予的任务。这意味着，企业的业务经营是一个不断演化的过程。一旦企业制定了业务经营决策，该决策就已经开始过时了。
然而，管理者往往因为缺乏这种意识而使企业陷入困境。尤其在企业经营业绩理想的情况下，管理者可能会认为，当前的理想业绩证明了业务决策的正确性。如果有必要，只需进行相应的调整，无需担心决策过时。
实际上，当前的业绩是由过去的业务决策带来的，而未来的业绩则取决于现在的业务决策。因此，如果企业不能根据当前环境变化做出新决策，就会变成“温水中的青蛙”。许多曾经行业的领导者，如摩托罗拉、诺基亚、柯达，都是因为忽视了这个道理而衰落的。
管理者只有将资源分配给机会，才能创造出成果。由于成果在企业外部，因此，对企业而言，环境变化不是问题，而是新的业务经营机会。
因此，企业只有将资源分配给“机会”，才能创造出“成果”，这是企业应做的“正确的事情”；“解决问题”在本质上只是一个效率改善的问题，是为了“正确地做事”。从企业经营的逻辑来看，“企业首先需要的是效果，然后才是效率”。因为没有效果的效率是无意义的，而没有效率的效果是不经济的。