管理咨询是从美国企业界发源一种企业服务，其核心的价值主张是“解决问题”（problem solving），所有经过正规训练的咨询顾问从童子功开始，就被铸模了这种思维方式和工作方式。
以解决问题为导向的管理咨询的工作过程是个线性过程，即：
识别、定义、诊断问题
将问题和根因进行结构化
形成解决问题的前提假设
提出并论证解决方案
解决方案的相关举措的优先级分析
提出推荐方案
欧美的这种管理咨询方式，跟欧美企业的社会背景相关，即企业的工业化水平发达、公司治理规范、职业经理人阶层成熟，因而，作为一种面向企业的专业服务，管理咨询可以将工作过程聚焦于企业的具体问题。
然而，中国由于改革开放时间短，社会的工业化水平低，还没形成成熟的职业经理人阶层，缺乏现代化企业治理机制，在这样的环境下做咨询，企业遇到的业务问题往往是组织的体质性问题，而非操作性问题。解决体质性问题，不能采用扬汤止沸、锯箭疗伤这些治标不治本的方法，而是要着手在企业能力建设，以及企业能力和企业愿景的对齐。
线性的、“解决问题”式的方法，是单环式组织学习，它的前提是不改变组织心智模式，基于稳定的组织心智模式形成确定的决策规则，来推动线性的问题解决。而“双环式组织学习”则强调在定义问题和解决问题时，要在组织心智模式上去找根因，在业务行动中，持续去变革组织的心智。（下图）
打个通俗的比方，如果公司里上班老有人迟到，如果你加大上班迟到罚款的力度，有可能会降低迟到率，这就是通常的咨询顾问“解决问题”的方法，然而，人们迟到的原因有可能是对工作已经失去了兴趣，每天上班如上坟，即使通过罚款来降低迟到率，并不能提升组织绩效。
在管理咨询行业早期发展时，“学术专家+咨询顾问”组合的高级咨询模式，在组织变革领域也有个很好的例子—— 美国管理咨询行业先驱ADL公司的咨询顾问、耶鲁本科、哈佛博士、MIT 教授Donald Schön，和耶鲁管理学院、哈佛商学院教授Chris Argyris 。他们在 70 年代就提出了“组织学习理论”，即建立双环式的组织学习来推进组织转型，达成实践改进。
在微信热传文中，盛行这样的一些段子、说法：“高管不躬身入局、不配做管理者”，“公司最大的问题，就是养了一批伪高管”。这既反映了老板对于企业的焦虑心态，又反映了他们变革无方。
对老板来说，你在招募或者提拔高管的时候，详细了解了他的人品、能力了吗？你是只要一个能给你不择手段、带来短期业绩的生意机器，还是创造高管能生存并做出贡献的环境？你给了你的高管足够的信任、足够的授权吗？你的高管是风险共担、利益共享的合伙人吗？如果老板做不到这些，你有什么资格指责“伪高管”、“不躬身入局”？
正是因为企业老板的这种急功近利的心态，才使得美式管理咨询的表面现象——线性的问题解决——成为貌似正确的咨询价值主张。