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中国式管理咨询 | 从解决具体问题到发展组织心智

发布日期:2024-03-22    来源:GEORGE陈果  浏览次数:516
核心提示:中国式管理咨询 | 从解决具体问题到发展组织心智


管理咨询是从美国企业界发源一种企业服务,其核心的价值主张是“解决问题”(problem solving),所有经过正规训练的咨询顾问从童子功开始,就被铸模了这种思维方式和工作方式。

以解决问题为导向的管理咨询的工作过程是个线性过程,即:

识别、定义、诊断问题

将问题和根因进行结构化

形成解决问题的前提假设

提出并论证解决方案

解决方案的相关举措的优先级分析

提出推荐方案

欧美的这种管理咨询方式,跟欧美企业的社会背景相关,即企业的工业化水平发达、公司治理规范、职业经理人阶层成熟,因而,作为一种面向企业的专业服务,管理咨询可以将工作过程聚焦于企业的具体问题。

然而,中国由于改革开放时间短,社会的工业化水平低,还没形成成熟的职业经理人阶层,缺乏现代化企业治理机制,在这样的环境下做咨询,企业遇到的业务问题往往是组织的体质性问题,而非操作性问题。解决体质性问题,不能采用扬汤止沸、锯箭疗伤这些治标不治本的方法,而是要着手在企业能力建设,以及企业能力和企业愿景的对齐。

线性的、“解决问题”式的方法,是单环式组织学习,它的前提是不改变组织心智模式,基于稳定的组织心智模式形成确定的决策规则,来推动线性的问题解决。而双环式组织学习”则强调在定义问题和解决问题时,要在组织心智模式上去找根因,在业务行动中,持续去变革组织的心智。(下图)

打个通俗的比方,如果公司里上班老有人迟到,如果你加大上班迟到罚款的力度,有可能会降低迟到率,这就是通常的咨询顾问“解决问题”的方法,然而,人们迟到的原因有可能是对工作已经失去了兴趣,每天上班如上坟,即使通过罚款来降低迟到率,并不能提升组织绩效。



在管理咨询行业早期发展时,“学术专家+咨询顾问”组合的高级咨询模式,在组织变革领域也有个很好的例子—— 美国管理咨询行业先驱ADL公司的咨询顾问、耶鲁本科、哈佛博士、MIT 教授Donald Schön,和耶鲁管理学院、哈佛商学院教授Chris Argyris 。他们在 70 年代就提出了“组织学习理论”,即建立双环式的组织学习来推进组织转型,达成实践改进。

在微信热传文中,盛行这样的一些段子、说法:“高管不躬身入局、不配做管理者”“公司最大的问题,就是养了一批伪高管”。这既反映了老板对于企业的焦虑心态,又反映了他们变革无方。

对老板来说,你在招募或者提拔高管的时候,详细了解了他的人品、能力了吗?你是只要一个能给你不择手段、带来短期业绩的生意机器,还是创造高管能生存并做出贡献的环境?你给了你的高管足够的信任、足够的授权吗?你的高管是风险共担、利益共享的合伙人吗?如果老板做不到这些,你有什么资格指责“伪高管”、“不躬身入局”?

正是因为企业老板的这种急功近利的心态,才使得美式管理咨询的表面现象——线性的问题解决——成为貌似正确的咨询价值主张。

 



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