人是组织的灵魂，是推动组织前行的动力源泉。从实现组织目标到提升效能，再到推动组织的持续演进，每一步都离不开人的智慧和付出。因此，如何精准选拔、充分利用、精心管理以及持续培育人才，始终是企业管理中最为核心且永不过时的话题。自20世纪90年代起，创新逐渐成为企业发展的关键词。随着这一趋势的演进，那些能够支撑创新的人才也变得越来越珍贵。对于现代企业而言，如何吸引并保留这些核心人才，如何激发他们的潜能并使他们持续为企业创造价值，已然成为了一项紧迫而重要的任务。
面对未来的数智化时代，我们不禁要问：人力资源管理将如何适应这一变革？它将展现出哪些新的特点和趋势？又该如何在这个新时代中更好地发挥其价值？虽然这些问题的答案尚未完全清晰，但我们可以肯定的是，人力资源管理必须拥有以下七种基本思维，才能在这个快速变化的时代中立足。这些思维不仅是人力资源管理的新方向，更是企业走向成功的关键所在。
01本源的思维：人力资源管理的本质是
人—事匹配、激发员工、利益一致
要看清人力资源管理的发展趋势，就要先回到人力资源管理的源头，看看人力资源管理是什么。
彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）首次界定了“人力资源”这一概念，而耶鲁大学教授怀特·巴克（E. Wight Bakke）则首次将人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动，并对人力资源管理提出了七条描述。
1. 人力资源管理必须建立标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使人力资源成为整个工作的一个整体”。
2.人力资源管理必须在任何组织活动开始就加以实施。
3.人力资源管理的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有与工作相关的技能，从而使工作达到更高效率。
4.人力资源管理职能不仅包括与人事劳动相关的薪酬福利，而且包括企业内部员工之间的工作关系。
5.人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关。
6.人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现，直线经理者在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能。
7.所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工的根本利益的同时实现。
可见，怀特·巴克认为人力资源工作就是以组织目标为核心，将所有人汇聚成一整体，通过发展和提升每个人的技能来提高组织效率，并将员工与企业利益实现一致。那么，数智化时代，人力资源将会发生怎样的变化？这个我们无法预测，但可以预见的是，人力资源工作的目的与意义仍然不会超出怀特·巴克所界定的内容。为什么这么说？我们来看看以往人力资源经历过的阶段。
1982年，以罗兰(K·M·Rowland)和费里斯(G·R·Ferris)为代表，根据人力资源的功能将其发展归纳为五个阶段。分别是工业革命时代、科学管理时代、工业心理时代、人际关系时代和工作生活质量时代。
1995年，以科罗多拉大学的韦恩卡西欧(Wayne F. Cascio) 为代表，提出了人力资源管理发展的四个阶段论。分别是档案保管阶段（20世纪60年代），政府职责阶段（20世纪70年代前后）、组织职责阶段（20世纪70年代末和80年代）和战略伙伴阶段（20世纪90年代）。
1998年，美国华盛顿大学弗伦奇(W·L·French)提出：1900年初现代人力资源管理内容已经形成，以后发展主要是在观点和技术方面的发展，划分为六个阶段。分别是，科学管理运动、工业福利运动、早期的工业心理学、人际关系运动时代、劳工运动及行为科学与组织理论时代。
2000年左右，我国著名人力资源学者彭剑锋教授提出，可以按人力资源管理的内容、方式与实现的价值，分为四个阶段。分别是人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理和人力资本管理。此一划分适合中国实际，在国内从业者中影响甚广。
以上几种划分方式虽然不尽相同，但都不影响人力资源管理以组织目标为依据，整合人的能力、发展人的技能、协同人与组织利益的基本方向。因此我们得出结论，在数智化时代，人力资源来自本源的三条基本原则是不变的：
1.人力资源管理的基础是人—事匹配；
2. 人力资源管理的重心是激发员工创造激情；
3.人力资源管理的目标是实现员工与企业发展利益的一致。
02数智的思维：数智化将是人力资源工作的
基础与目标
随着数字化和智能化的浪潮席卷各行各业，人力资源领域正经历着前所未有的变革。员工，作为人力资源工作的核心对象，正经历着巨大的变化，他们对工作的期望和需求也在不断地演进和升级。与此同时，人力资源从业者开展工作所需的技术与方法也在不断地数字化、智能化，这无疑对他们提出了更高的要求。这种持续性的技术手段变革，正在悄然改变人力资源工作的内容和目的。随着工作对象和使用技术方法的数字化、智能化，人力资源工作的基础和目标也面临着重大的调整。这种变革不仅是对人力资源从业者的挑战，更是他们实现工作创新、提升工作效率的机遇。面对这一变革，人力资源从业者需要积极拥抱新技术，不断提升自身的专业素养和技能水平，以适应数字化、智能化的新形势。只有这样，他们才能更好地满足员工的需求，推动人力资源工作的持续发展和创新，为企业创造更大的价值。
一、“全场景数据化”是数智时代人力资源工作的起点
人力资源是一项充满挑战的工作，它依赖于数据的精确性和丰富性。想象一下，在选拔人才时，我们不再单凭直觉或经验，而是用数据说话，从多个维度对人才进行全面评价。这不仅包括他们的知识和技能，还要考察他们的行为方式、个性特点等多个方面。而当我们需要激励员工时，数字更是一种强有力的工具。它能让我们清晰地看到每个员工的贡献，并以一种公平、公正的方式给予他们应得的奖励。但是，以往由于数据采集的高昂成本，人力资源工作往往难以全面覆盖，工作效率也无法得到大幅提升。
想象一下，在一个拥有上千名员工的企业中，人力资源部门如何准确掌握每个员工的能力状况、情绪变化以及性格特点呢？这无疑是一个巨大的挑战。但是，在数智化时代，这一切都变得触手可及。如今，数据的生成已经变得轻而易举，采集成本也几乎为零。这意味着企业中的每一个人、每一个工作场景都可以实现数据化。比如，当领导布置工作时，这一行为可以迅速转化为数据；而员工对领导力的评价，也能在第一时间形成数据。这种全场景的数据化，不仅让人力资源工作变得更加便捷高效，也为企业的发展注入了强大动力。所以，让我们拥抱数智化时代，用数据为人力资源工作插上腾飞的翅膀！
二、“数据自动流转”是推动人力资源管理创造价值的关键
在“全场景数据化”的浪潮下，数据如同一股强大的溪流，为人力资源工作注入了无限活力，让其更加灵动而精准。想象一下，曾经我们对领导干部领导力的评估，受制于数据的局限，只能依靠年度为周期的考核，依赖如360度评价法等工具来度量。但这种方法并非完美无缺，它的两大痛点尤为明显：一是评价者的主观臆断可能替代了被评价者的真实表现，二是它更倾向于收集周期性的数据，却难以捕捉到领导者日常的行为瞬间。而“全场景数据化”的出现，为这一问题带来了革命性的改变。在这种模式下，领导的每一个细微行为都会留下数据痕迹，与此同时，员工对这些行为的反应也会转化为数据。当这些真实、实时的数据与组织的绩效、文化等宏观数据相结合时，我们能够迅速勾勒出该领导领导力的精确画像。数据的真实性与即时性，不仅打破了传统人力资源管理的局限性，更让我们有机会更全面地了解每一位领导者，为他们提供更为精准的职业发展建议。
三、“智能决策、自驱进化”是人力资源数字化的阶段性目标
在人力资源的广阔天地里，政策、制度、规则等如同巧匠手中的工具，助力我们追求人-事匹配、效能提升、利益一致的理想境界。而人力资源工作的核心流程，如同探险者的征途，从发现问题开始，深入探究原因，精心制定对策，细心分析效果，最终颁布实施并总结提炼。这一切，都体现了人力资源工作的本质：在问题中探寻智慧，在决策中彰显策略，在规则中展现创新。过去，受限于数据的可得性，我们依赖人的敏锐嗅觉来发现问题，依赖专业能力来制定对策，依赖主观判断来总结提炼。人力资源工作的成功与否，很大程度上取决于从事这一领域的人们——决策者、直线经理等——的能力与智慧。然而，随着数智化时代的到来，数据的获取变得更加便捷，数据的集成、分析与应用也日趋智能化。这意味着，我们不再仅仅依赖人的智慧，而是可以借助科技的力量。如今，随着专业化人力资源从业者经验与能力的数据化，许多人力资源的基本决策已经可以实现智能化和自动化，大大降低了对高素质人力资源从业人员数量的要求。更令人振奋的是，随着智能学习功能的深入应用，人力资源智能化的经验总结与学习系统正发挥着越来越重要的作用。这些系统以已经形成的决策为基础，通过大数据自我学习、自我驱动、自我进化，不断提高智能化人力资源管理的水平。这意味着，我们不仅可以借助人的智慧，还可以借助机器的智慧，共同书写人力资源工作的新篇章。
四、人资（能力）数据资产化与增值是人资工作的目标
在数智化浪潮之下，人力资源管理的能力与水平早已超越了单一的专业性和政策的执行与落实。它们如今站在了一个新的起点上，那就是人力资源的数据资产。可以说，企业的人力资源数据资产越丰富，其人力资源的价值就越大。放眼望去，现在能够拥有超过10GB年度人力资源数据的企业恐怕都寥寥无几。但展望未来，那些能以TB、PB为单位来衡量自己数据的企业，无疑会在人力资源管理领域独占鳌头。而更为关键的是，人力资源数据的价值不仅仅在于其数量之多，更在于其内在的价值和意义。我们需要思考，这些数据究竟形成了什么样的信息和洞见？此外，随着人力资源大数据和智能决策技术的日益成熟，人力资源数据资产的增值能力将成为衡量企业人力资源管理能力与水平的唯一标准。这意味着，未来的竞争，将是数据资产的竞争，是智慧管理的竞争。只有那些能够充分利用和增值自己数据资产的企业，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现真正的价值创造。
03组织的思维：激活组织，供给能力，持续提升组织能力
人力资源主要管理组织与文化。'组织发展'（OD）自1959年麦格雷戈、贝克哈德提出，指通过改进策略、结构和流程帮助组织变革与提高效率的科学。尽管对如何实现这些目标存在不同看法，但构建组织能力、打造'能赢'的组织、激活组织和持续供给组织能力是组织发展的核心目标。"
一、打造“能赢”的组织是组织发展的目标之一
如何打造一个持续“能赢”的组织呢？我们认为，如同射箭一样，要做到以下八点。
一是价值导向。企业要坚持以打造伟大产品和实现商业成功为目标，以客户为中心，以满足客户需求、为客户创造价值为前提。要明确靶心，围绕如何射中靶心开展所有工作。
二是产品贯穿。企业持续“能赢”，凭借的还是过硬的产品。箭杆越硬，成功的可能性越大。
三是前线破局。要集中所有资源与能力，形成点上突破。箭头越尖，穿透力越强。优秀的指挥员必须研究前线如何作战，优秀的企业家也必须研究如何链接客户，如何获取客户，如何满足客户需求。
四是责任唯一。以射中靶心为总目标，制弓、炼箭、训人等各环节尽职尽责，实现子目标的达成。
五是平台能力。良弓、利箭、强人，明目、聪耳、明神，测光、测风、测湿，平台聚集能力越强，支持力越大。
六是业务协同。所有活动构成达成目标的流程，所有要素支持每项活动最优。以射中靶心为共同目标，各活动、各要素实现目标协同、计划协同和流程协同。
七是效能最佳。在实现目标的基础上，最大限度地发挥出组织内各要素的潜能，实现组织效能的最大化。
八是智慧决策。在各种环境下持续练习，形成组织内的有机协同。练成“肌肉记忆”，随手而发，却能百发百中。
二、“激活组织”是组织发展的目标之二
组织发展成功不仅限于八点，更要在不断变化的环境中具备自我更新、适应和再造的能力，即成为“激活的组织”。这要求组织保持危机意识，及时修正企业目标以应对社会、经济和技术变化；敢于拥抱挑战，形成持续创新的组织文化，以应对数智化时代的不确定性；并下沉经营责任，打造敏捷型组织，鼓励一线创新和适应变化。
三、“供给能力”是组织发展的目标之三
组织定义为具有特定结构、为完成特定目标的人的群体。这包括三层含义：首先，组织由个人构成，人是其基本单元。其次，组织结构需优化以实现整体效能最大化，使个人发挥最大价值。最后，组织存在的目的是完成战略目标。组织能力由基本要素（人员素质）、特定结构（分工、协作、授权、管控）和运行规则（组织运转和演变）构成。在数智化时代，人力资源工作者需思考如何形成、发展和保障组织能力，以支撑战略实现。
04能力的思维：能力是资源，人是成本
如上所述，人力资源管理已经上升为组织发展（OD），人力资源管理是组织发展其中的一部分内容。那么，在组织管理基本到位、管理体系基本构成的基础上，数智化时代的人力资源管理应有哪些思维的转变呢？
我们认为，人力资源工作最重要的思维转变，是要从以人为对象转变为以能力为对象。
一、人与能力的分离是数智化发展的必然
十多年前，我与一著名企业家争论了人力资源规划。他主张先分析组织能力再制定规划，而我认为人与能力不可分。随着数智化的发展，机器人和AI已逐渐替代人类工作，人的决策过程可能被AI替代。尽管部分能力可被软硬件替代，但某些核心能力不可替代。因此，数智化时代的人力资源管理应重视能力规划而非组织规划，因为组织和岗位分工已不那么重要。
二、针对战略需求的能力规划将成为人力资源基础性工作
来看一个案例：某公司绩效复盘前，运营经理需汇总分析经营数据。经技能分工，数据主管负责数据汇总、核对与清洗，经营分析主管负责数据分析，运营经理则形成报告。数智化后，该公司定制RPA替代了数据主管和经营分析主管的工作，运营经理仅需干预RPA故障和添加特定内容。数智化时代，业务提出能力需求，流程化、标准化工作被机器替代。人工智能助机器学习和创新，适应新要求。企业人力资源需掌握战略所需能力和当前供给，分析差距并干预满足。数智化让能力规划数字化、实时化，实现能力规划与执行的实时调整。
三、专业能力供给平台将成为可能
在工业、电力时代，雇佣制是主导。然而，雇员维权意识与政府监管力度的提升使劳务派遣和外包难成主流。进入数智化时代，简单技能与创新型工作将逐步被机器人和AI取代。专业创新型工作则将通过专业平台实现集中供给。这些变化预示着未来分工将更精细，许多专业服务将由专业平台公司提供，如数据精算、技术研发等。这意味着，像可口可乐与百事可乐、华为与苹果等企业可能会共享同一家专业服务公司的资源。
05客户的思维：满足客户需求是人力资源管理
创造价值的唯一路径
所谓价值是对他人的有用性，对人力资源管理来讲，创造价值就是满足客户对人力资源管理的需求。数智化时代，人力资源管理可以在全场景数据化的环境下开展工作，创造价值的方式方法得到了更好的改善与提高。
那么，如何树立客户思维，以更好地创造价值呢？要明确以下几点：
一、人力资源管理的三大客户：决策层、组织单元、员工
人力资源如何驾驭数字化浪潮，服务三大核心客户？在一个企业的大戏中，人力资源部门就像那幕后默默奉献的“超级英雄”，他们虽不常站在前台，但他们的存在和贡献却至关重要。因为他们服务的对象，正是企业的三大核心“客户”——决策层、组织单元以及每一位员工。企业的掌舵者，他们需要人力资源部门为其在茫茫商海中导航。从制定人力资源政策到评估实施效果，每一步都离不开人力资源的智慧与付出。尤其是在数字化时代，数据的收集、统计与分析变得轻而易举，这为决策层提供了前所未有的决策支持。记得二十多年前，企业为了整合员工的基本信息，需要耗费数日的时间；而今天，一切尽在掌握。
组织单元，企业的中坚力量。人力资源部门不仅要时刻关注它们的运行状况，还要在关键时刻及时介入，确保它们始终运行在最佳状态。数字化时代，这种观察与干预变得更加精准和高效。以往，人力资源需要与人深入交流才能洞悉组织单元的状况，而现在，数据的力量使得这一切变得轻而易举。
每一位员工，都是企业大家庭中的一员。他们不仅为企业创造价值，也在追求自身的成功与幸福。人力资源部门，作为他们的“成长伙伴”，会根据每个人的特点和潜力，为他们量身定制职业发展规划，并提供必要的支持。在数字化时代，员工的行为、性格等数据化程度大幅提升，使得人力资源部门能够更全面、深入地了解他们，提供更为精准的服务。总的来说，人力资源部门在数字化浪潮中，正通过其独特的方式，为企业的三大核心客户提供着高效、精准的服务。他们，正是企业背后不可或缺的“超级英雄”！
二、建立紧密“客户链接”是人力资源创造价值的关键
人力资源管理，作为组织中的核心职能之一，其核心价值在于推动组织实现高绩效，为决策层、各部门及员工提供专业而高效的服务。而要实现这一目标，关键在于与客户——不论是决策层、组织单元还是员工——建立并维护紧密的联系。与决策层的连接，相对而言较为直接。人力资源部门常常需要与高层领导进行频繁的对接，无论是汇报工作、解决问题还是提供建议，人力资源总监在领导层的办公室中往往是出现频率最高的面孔。这种紧密的联系不仅体现了人力资源部门在组织中的重要性，也为部门提供了与领导层深度沟通的机会。然而，与组织单元的连接却是一个挑战。在现实工作中，人力资源部门在完成与决策层的对接后，往往面临着精力分散、沟通效率低下的问题。这导致部门难以全面、深入地了解各组织单元的实际需求和状况，只能采取“被动应对”的策略，哪里有问题就哪里去解决。数智化时代的到来，为这一问题的解决提供了新的可能。通过数字化手段，人力资源部门可以更加高效、精准地获取组织单元的信息，实现与组织单元的紧密连接。与此同时，与员工的连接也是人力资源部门需要关注的重要方面。在现实中，由于时间与精力的限制，人力资源部门往往只能关注到部分关键人才，而忽视了大多数员工的需求和感受。这种做法不仅挫伤了员工的积极性，也使得人力资源工作难以全面、深入地了解员工的实际状况。数智化时代，通过数据驱动的人力资源管理，可以实现对全员的覆盖，从而更好地了解员工的需求、激发员工的潜力，实现组织与员工的共同发展。综上所述，人力资源管理在数智化时代的转型与升级，不仅需要关注与决策层、组织单元的连接，更需要重视与员工的连接。只有实现了与各方面的紧密连接，人力资源部门才能真正发挥其专业服务的价值，推动组织实现高绩效、持续发展。
三、围绕“高绩效”提供人力资源解决方案
在这个飞速发展的数智化时代，人力资源的核心使命不再仅仅是管理员工，而是助力客户迈向成功，实现卓越绩效。为了实现这一目标，人力资源需要围绕高绩效这一核心，为企业的决策层、各部门和员工提供量身定制、高度专业化的解决方案。想象一下，在当下这个时代，人力资源的角色已经发生了翻天覆地的变化。我们不仅要为决策层提供决策支持服务和政策备选方案，还要为组织的发展、工作的分析以及岗位的设计提供有力支持，为绩效的创造和衡量奠定坚实的基础。同时，我们还需要确保每个岗位都有最适合的人选，通过胜任力评价和人岗匹配来挖掘和发挥每个员工的最大价值。此外，我们还将通过绩效评价来衡量员工创造的价值，并给予相应的奖惩，确保激励机制的公平和有效。正因为如此，现代人力资源管理被视为建立在人岗匹配这一坚实基石之上。在数智化时代，组织目标的形成和传递变得更加迅速，传统的组织和岗位设计、流程规范等方式已经难以适应这种变化。相反，专业化团队的运行将逐渐成为主流，团队之间将通过明确的规则和成果交易形式实现高效协同。有了平台和系统的支持，这种协同将变得前所未有的简单和顺畅。在这样的背景下，人力资源将更加聚焦于组织目标的实现，关注团队的建设和成功，以及团队中每个成员的成长和价值发挥。随着全场景数据化、数据自动流转和智能决策等先进技术手段的应用，人力资源的工作范围将进一步扩大，手段和方法将更加丰富多样，运行周期也将大大缩短——从以往的年、月缩短到周、天，从而实现更高的工作效率。综上所述，人力资源在数智化时代的使命是帮助客户实现卓越绩效，推动组织目标的快速实现，并助力每个员工实现个人价值的最大化。我们将紧密围绕这一使命，不断创新和进步，为企业的持续发展和员工的个人成长贡献力量。
四、价值创造-价值评价-价值分享是人力资源提升组织驱动力的内在机制
在数字化浪潮中，人力资源领域迎来了新的机遇与挑战。要激发组织的内在驱动力，构建积极健康的组织文化，并充分激发员工的潜能，我们必须紧抓“价值创造、价值评价、价值分享”这一核心机制。首先，价值创造是组织持续发展的基石。每个员工，每个组织都有其独特的价值创造点。在数字时代，我们需要运用先进的数字化手段，深入挖掘这些价值创造点，明确员工是如何为组织创造价值的，以及如何进一步提升他们的价值创造能力。其次，价值评价是实现组织公平公正的关键。我们需要构建一个全面、系统的价值评价体系，确保每个员工的付出都能得到公正、客观的评估。这样的评价体系不仅能激励员工更加努力工作，还能为组织的决策提供有力依据。最后，价值分享是凝聚组织人心的法宝。通过增量分享，让员工从他们的价值创造中获得应有的回报，不仅能增强他们的归属感和满足感，还能进一步激发他们的创造力和潜能。综上所述，数字化时代的人力资源管理需要我们紧密围绕“价值创造、价值评价、价值分享”这一核心机制展开工作。只有这样，我们才能更好地激发组织的内在驱动力，推动组织在数字化浪潮中不断前行。
06产品的思维：为客户提供适合、简单、温馨的
方案与服务
人力资源为客户创造价值，是其实现自身价值的唯一手段。那么如何为客户创造价值？只有一条，通过人力资源的产品与服务来为客户创造价值。换句话说，能够满足客户需求的只有人力资源的产品。
一、以产品思维重构人资管理体系
想象一下，人力资源管理就像一座不断演变的大厦。随着时间的推移，它从单一的砖块堆砌，逐渐发展成宏伟的建筑群，如今更是迈向了高度定制化的项目化服务模式。让我们回到2005年之前，那时的人力资源管理更像是拼凑起来的各种职能“砖块”。企业的人力资源部门专注于提供如校园招聘、干部任用流程规范、绩效评价方法优化等专业化职能服务。然而，到了2005年以后，人力资源管理开始进入体系化时代。企业开始构建全面、系统的人力资源管理体系。在这一阶段，人力资源规划、任职资格、招聘、培训、绩效评价、薪酬激励等专业模块像积木一样紧密组合，形成了一个完整的人才供给、组织激活、员工激励的体系框架。但是，随着企业对人力资源需求的日益多元化，单一的体系化服务已无法满足所有需求。大约在2010年前后，项目化的人力资源专业服务开始崭露头角。这种服务模式以项目为形式，针对不同的目标、时期和人群，提供定制化的解决方案。各职能模块不再是孤立的，而是成为解决问题的方法和手段。值得注意的是，这种项目化的工作模式已经开始展现出产品的雏形。在项目管理的基础上，以产品思维重构人力资源管理，使得每个阶段的产出更加明晰。这里的“产品”不仅仅是物质产品，更是一种满足客户需求的解决方案。因此，产品思维强调客户导向，确保每一步的输出都紧密围绕客户的需求和期望。综上所述，人力资源管理的发展历程经历了从碎片化到体系化，再到项目化的转变。这一过程不仅体现了人力资源管理的不断进化，也反映了企业对人力资源需求的日益多样化和复杂化。如今，随着产品思维的融入，人力资源管理正迈向一个更加精准、高效、客户导向的新时代。
二、“适合”是人力资源产品的最高标准
从产品的角度说，“多（品类多样）、快（获得便捷）、好（质量好）、省（成本低）、安（安全）、新（创新）”是客户永恒不变的需求，需要围绕这六项标准，持续不断地创新与优化。人力资源的产品与其他产品既有共性，也有不同。虽然也有这六项标准的要求，但并不是某个点上优异的产品更容易得到客户的青睐。相对来说，人力资源产品更需要的是能够解决问题，反而有一定的创新延误。我们说，“适合”是人力资源产品的最高标准。
三、“简单”是人资产品发挥效能的关键
人力资源的产品和其他产品不一样的地方，是在于其需要由各组织单元各人员实施应用之后才能发挥效能。换句话来讲，从这个意义上说，也可以把它称为是一个半成品，是一个解决方案。那么它的功效的发挥严重依赖于使用者，严重依赖于客户，所以越简单越好。越简单，客户对其的了解和理解就会越透彻；越简单，客户使用人力资源产品效能发挥百分比就会越大。
比如，人力资源系统为某组织单元提供了一个绩效优化和奖惩方案，但由于过于复杂，组织内领导在实施的过程当中容易发生偏差，员工对该方案的理解也不容易到位，从而使得该方案的效能大大衰减，达不到原有设计的标准，那么此项产品就是失败的。
四、“温馨”是人力资源产品特有的要求
人力资源的产品是针对人的，而人是需要有温度的，因此人力资源的产品中一定要包含有对人性的理解和对人的尊重与关怀。没有这一条人力资源产品的落地实施就将受到很大的影响，其效能的发挥也会受到极大的打击。举例来讲，某家公司在派出员工的时候，方案虽然制定得很完善，但是全流程冷冰冰，没有任何的人性关怀。那么在这样的情况之下，除了激发员工的对抗情绪之外，别无任何优势。
五、“端到端”拉通人力资源产品到服务客户的全流程
在数字化浪潮中，企业的成功不再仅仅依赖于单一的能力或资源，而是需要一种全新的视角——产品的思维。这种思维要求人力资源服务不再局限于传统的职能边界，而是要实现从个人能力与组织能力到企业战略所需各项能力的全流程拉通。想象一下，一个建筑公司为了达成其宏伟的战略目标，需要精心打造七支精英队伍：项目开发、项目管理、工程管理、工程技术、质量安全管理、成本管理和资金管理。人力资源部门则是这场能力建设的幕后推手。他们需要通过招聘、绩效、薪酬和培训发展等多种手段，确保这些队伍在数量和质量上都能持续成长。然而，在当前的数字化能力限制下，这种服务方式仍然显得粗糙。首先，大多数公司只能做到年度规划，这意味着人才培训的方向可能会与公司战略的要求产生偏差。其次，当企业聚焦于关键能力时，其他如法务、风险等非关键领域可能会成为发展的绊脚石。最后，过于关注招聘、绩效和薪酬等核心环节，可能会忽视组织氛围和加班文化等问题，导致人才流失。但好消息是，随着数智化时代的到来，这些挑战都将得到根本性的改善。人力资源产品将能够实现从战略到实践的“端到端”拉通，确保企业始终走在正确的道路上。不仅如此，人力资源与能力规划将能够实现季度、月度乃至实时的更新，让企业对人才的需求更加精准和及时。在这个新时代，人力资源管理将真正进入产品化、流程化管理的阶段。这不仅意味着企业能够更高效地配置资源，更意味着企业能够真正激发每一位员工的潜能，共同创造更加辉煌的未来。
07效能的思维：效能提升是量化衡量人力资源
工作的基本标准
我们说，人力资源工作的目标与价值是激活组织、激发员工。但哪些指标可以衡量激活组织，哪些指标体现出了激发员工？指标值达到多少显现出激活组织是有效的，数据实现多少体现了激发员工？在数智化不完善的今天，人力资源工作是难以量化衡量的。
一、效能提升是量化评价人力资源工作的基本标准
我们总说激活组织，激发员工，为组织提供持续稳定的人才供给，是人力资源工作的主要任务。但是如何衡量呢？除了人才供给，可以用人才到位率为衡量标准之外，激活组织，激发员工，用什么指标来衡量，指标值达到什么程度，算是好，达到什么程度，算是差，这些都难以实现了。
二、以人力投入产出逻辑构建的人力资源指标体系
在未来的数字化浪潮中，量化评价人力资源工作将成为可能，而构建组织效能指标体系则成为势在必行。首先，效能的提升将成为衡量人力资源工作成功与否的核心标准。想象一下，一个高效能的组织是如何围绕其目标不懈努力，力求以最小的资源投入获取最大的产出效益。这种组织效能，其实是可以通过量化手段来精确衡量的。只有在组织目标顺利达成的情境下，我们才能真正谈论到效能的提升，而这也是人力资源工作的终极追求。那么，什么是组织成功的标准呢？简而言之，就是赢得胜利，持续取得商业上的成功。而在这条胜利之路上，效能的提升同样扮演着举足轻重的角色。它意味着组织能够在最小的资源投入下，依然保持高效运转，不断迈向成功。那么，人力资源的工作究竟是什么呢？无论是在组织建设层面，还是在员工发展层面，人力资源部门都在默默地为组织的高效运作和目标的顺利实现贡献力量。他们的工作，正是为了帮助组织在数字化时代更加高效地达成目标，赢得未来的胜利。
三、以全要素生产率提升逻辑构建的组织效能指标体系
揭秘组织效能的指标体系：超越人效，探索全面、立体、系统的效能衡量** 在当下这个充满变革的时代，组织效能的衡量成为了众多企业和团队关注的焦点。你可能会误以为人效指标就是组织效能的全部，但实际上，这只是冰山一角。人效指标，往往是在我们对组织效能数据化理解不足时的权宜之计。真正的组织效能指标，是一个更为全面、立体、系统的庞大体系，远超人效的单一维度。当我们谈论资产运营公司时，往往会看到杜邦分析系统的身影，其核心在于净资产收益率这一指标，构成了整套效能指标的骨架。在国有企业中，这种以净资产收益率为核心的评价体系更是被广泛应用，无论是2021年的“两利四率”，还是2022年的“一利五率”，都是这一思路的生动体现。除了以财务指标为核心，还有一种以企业战略目标实现为导向的指标体系。以德勤的价值数为例，它深入到了企业经营管理的每一个层面，覆盖了700多项具体指标，形成了一个庞大的指标体系网络。而在资本运营型公司中，华润的5C指标体系同样值得关注。它不仅关注财务层面，更从多个维度全面评估组织的效能。当然，我们也不能忽视全要素生产率提升的逻辑在组织效能指标构建中的重要作用。这一思路强调从根本上提升组织的整体效能，而不仅仅是某一方面的优化。
面对即将到来的数智化时代，我们虽然无法准确预测人力资源管理将发生哪些具体变化，但可以肯定的是，只有紧跟这七大方面的思维，我们才能确保人资体系始终与时俱进，不被时代所淘汰。