20年前，在很多中国大型企业的管理实践中，曾经一度很流行建设 “学习型组织”，尤其是一些大型央国企，我当时见过很多企业领导倡导“学习型组织”，要求干部和员工读彼得·圣吉的《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》并写读后感，一时蔚然成风。
不过这个事情非常非常地让人尴尬——我敢说绝大多数当时跟风的领导干部和企业管理者，都没搞懂什么叫“学习型组织”，对这个名词是望文生义的误会，闹出了一个时代的大笑话来。中国企业界的绩效管理、OKR、流程等等，都有类似的望文生义现象。
不过，中国的企业界跟风“学习型组织”的行为并非空穴来风，在2000年前后，以“学习型组织”为代表的“系统论”（system theory），作为一种企业管理理论和管理咨询方法，在国外管理咨询行业，确实出现过一轮热潮，只是这个名词传到中国管理界来，就被传变样了。
先来解释一下什么叫“系统”和“系统论”：
系统（system）是指由相互作用和相互依赖的部分组成的复杂整体，这些部分可以是实体的或抽象的，它们共同工作以实现特定的功能或目的。系统的存在并不是孤立的，它们总是与其环境发生着能量、信息或物质的交换。
“系统”的概念跨越了生物学、物理学、社会科学和工程学等多个学科领域，是一种普遍存在的组织形式。
在系统内部，各个元素之间的通过关系，构成了系统的结构，而系统的行为则是其结构和功能的外在表现。系统的行为可以通过反馈机制进行自我调节，以维持其稳定性或适应外部变化。系统具有层次性，即系统内的部分可以组成子系统，而这些子系统又可以构成更高层次的系统。
系统可以是开放的，与外部环境进行物质、能量和信息的交换，也可以是封闭的，与外部环境隔绝。开放系统能够通过与环境的互动来适应和进化，而封闭系统则受限于其内部的初始条件和边界。系统的动态性意味着它们随时间而变化，这种变化可能遵循一定的模式，如周期性的波动或长期的趋势。
系统边界可以是物理的，也可以是概念的，它们帮助我们区分系统内部和外部的元素。系统内部的相互作用可以通过各种形式的反馈循环来协调，这些反馈可以是正向的（增强系统的当前行为）或负向的（调节系统的当前行为）。
系统的行为往往表现出非线性特征，即系统输出对输入的变化不是成比例的。这种非线性使得系统能够表现出复杂的动态行为，如混沌和突现现象。突现是指系统整体表现出的属性或行为，这些属性或行为在单独的组成部分中是不存在的。
稳态是指系统在一定条件下保持平衡的状态，而变化则涉及到系统结构或行为的转变。系统论试图揭示系统如何通过内部机制和外部互动来适应和演化，以及如何通过干预系统的某些关键点来引导系统向期望的状态转变，就是管理者爱说的管理“抓手”。
系统论提供了一种框架，帮助我们理解和分析系统的结构、行为和演化，以及如何通过系统思维（system thinking）来解决复杂问题。路德维希·冯·贝塔兰菲（Ludwig von Bertalanffy）的“通用系统论（General System Theory）”和杰伊·W·福雷斯特（Jay W. Forrester）的“系统动力学（System Dynamics）”是用来解决复杂问题的两个著名系统理论。
路德维希·冯·贝塔兰菲（Ludwig von Bertalanffy，下图）是一位奥地利出生的生物学家和科学哲学家，他于1901年9月日出生于在维也纳，从1930年代开始，贝塔兰菲提出了“通用系统论”，二战期间移居北美，强调开放系统的概念，这些系统能够与环境交换物质和能量，并且不断地自我调节和适应，这套理论对于后来的系统动力学、生态学、社会学和经济学等领域产生了深远的影响，是一套跨学科的思想。
系统动力学则是在1950年代由福雷斯特在麻省理工学院斯隆管理学院发展起来的，通过建立数学模型和计算机模拟，来分析系统的动态行为，特别是系统中各个元素的因果关系和反馈机制。福雷斯特是通过研究制造企业的供应链问题而提出系统动力学的，他发现企业的管理活动，而非市场外部因素，是造成工厂订单、库存、生产率和员工数量周期性波动的原因。
通用系统论提供了一种宏观的、哲学的视角来理解系统，而系统动力学则提供了一种具体的、技术性的工具来分析和干预系统行为。因而，系统动力学更切近于解决企业问题的管理咨询顾问们的工具。
所以，以下几种出现在麦肯锡、波士顿、贝恩等顶级管理咨询公司以及SAP等顶级企业管理软件的产品或服务的介绍材料上的名词，虽然名字看起来不同，实质都指的都是基于系统论的解决方案：
1、系统思维（system thinking）：
系统思维是一种理解情境中不同元素随时间变化、如何互动并持续影响的方法。它用来识别复杂问题的根本原因，预测行动后果，设计有效的解决方案。系统思维帮助管理者识别形成系统行为和绩效的模式、反馈回路和管理抓手，避免管理决策中的线性思维，造成意外后果或错失机会。
它广泛应用于管理咨询中的多个课题，包括战略规划、组织结构优化、业务流程改进、供应链管理等。最近几年来在国外管理咨询界非常热门的可持续发展（sustainable）、社会影响（social impact）、ESG咨询，更是典型的系统论应用的领域。
系统思维可以说是一种管理咨询的问题解决方法，而非特定的管理咨询产品。
2、系统动力（system dynamics）：
麦肯锡在90年代初大力推进基于“系统动力学”工具的管理咨询服务，麦肯锡具有很强的美国三十年代“科学管理”（scientific management）的基因，到九十年代，“系统动力学”可以说是秉承了“科学管理”精神的最新发展，1995年的《麦肯锡季刊》刊载了Forrester教授写作的《系统动力学缘起》，直到今天，这篇文章还是麦肯锡的公司战略咨询课题中最重要的指导思想之一。
3、情景规划（scenario planning）：
也称为“基于场景的战略规划（scenario based strategic planning）”，在企业战略规划过程中，要面对企业内部和外部的不确定性，如何识别这些不确定性，以及对不确定性采取主动行动跟经营业绩之间的因果关系，以贝恩咨询的方法为例，客户构成、技术数据、运营模式、宏观经济、社会和可持续性等构成了行业大趋势，利用系统思维方法和系统动力学工具，用来进行这些因素的动态模拟，从而制定公司战略。
基于系统论的情景规划是战略管理的一个部分，贝恩咨询认为战略是由五个方面构成的，领导力、竞争优势、聚焦、适应性和创始人心态，其中情景规划就是解决适应性的问题：
适应性取决于企业的学习能力和快速适应能力，而构建持续学习能力，有赖于灵活、敏捷的创新，以及基于简单指标的快速反馈回路——这里就指出了“学习型组织”的“学习”的正确含义：
“情景规划”是贝恩持续三十多年跟踪研究的全球企业管理工具之一，总的来说，它的普及性要低于其他企业管理工具，不过在2002-2007年期间，这个管理工具仍然达到过一个小高潮，大约60%的受访企业生成在使用这个管理工具，这恰好跟当年中国大企业掀起“学习型组织”热的时间吻合，只是中国大企业领导们让人尴尬地把这个国外企业管理的整个概念都搞错了——不得不说，中国管理咨询行业真的没有做好市场教育的工作。
4、商业仿真（Business Simulation）：Business这个词在不同语境下被称为“商业”、“企业”、“业务”，Simulation被翻译成“仿真”或“模拟”，所以，如果你看到不同中文文献上说“商业仿真”或“企业模拟”，其实说的是一回事。
在这个时间，企业仿真被普遍认为是战略管理的重要环节，在SAP软件中，专门开发了基于ERP和企业数仓的战略企业管理模块，称为SEM，其中战略规划的企业仿真模拟功能嵌入了两个当时在企业界流行的仿真工具，一个是系统动力学工具PowerSIM（参见），另一个是活动成本法仿真工具OROS ABC。不过近年来，这些业务模拟工具被一些更新的仿真方法和技术在替代。
管理咨询是帮助客户解决复杂问题、提高绩效和实现目标的职业。作为管理咨询师，需要能够分析情况、诊断问题并提出最佳解决方案。然而，客户面临的许多问题并不简单或直接，顾问需要使用系统思维来理解更大的图景、潜在结构以及行动的长期影响。
将系统思维应用于管理咨询项目时，没有一种放之四海而皆准的方法，一般性的步骤包括：
首先，定义问题和系统边界，包括关键利益相关者及其利益和需求。
然后，绘制系统动力图并识别关键变量，如构成系统的元素、关系、信息流和反馈。分析系统动态和抓手，识别出现的趋势和模式、问题的根本原因以及当前解决方案的意外后果。
最后，设计和测试系统解决方案并评估结果，如测试和验证假设，测量和监控行动的结果和反馈，以及根据系统反馈进行适应和学习。
在全球顶级管理咨询公司的咨询项目中常有使用，只是在国内管理界还非常阳春白雪：
Stella、Vensim是大学教育里常用的系统动力学建模软件，而最普及的系统学工具，也是咨询公司使用最多的商业化软件是AnyLogic。
Insight Maker是个在线使用、免费的系统学建模软件，可以作为乞丐版AnyLogic今天还有新兴的创业者在做这个领域的SaaS，例如一家叫Kumu的。
一位前些年还在跟麦肯锡、IBM等咨询公司合作的国内系统动力学学者说这门学科在国内用来做管理咨询太难了，他现在已经把这套系统论建模方法转战到了加密货币领域，通过构建模型来模拟和预测不同市场条件和用户行为对协议经济指标的影响。例如，可以通过基于代理的仿真来评估一个新的共识机制对网络稳定性的影响，或者预测代币分配机制对价格波动的潜在影响。
所以，虽然麦肯锡、BCG进中国都已经三十年了，到今天中国管理咨询行业还没被启蒙，国外管理咨询的理论和方法绝大多数都还没传进中国来，很多中国企业管理者对企业管理的理解，还停留在对干部和员工朝三暮四还是朝四暮三的分钱机制设计上。