在To B公司的市场部中，其主要职责：获客、内容、品牌、营销、活动、转化率。
在当前增长体系捉襟见肘，无法支撑企业增长的情况下，或许启用市场生态营销体系，是市场部的新增长方向。
什么是市场生态营销？答案：基于市场部门工作开展生态获客营销体系。
在过往整个行业中，生态体系一般由渠道部或者生态两部门来负责此项工作开展，市场部多以辅助、协作为主。在开讲之前，先把整个生态合作情况详细说明下。
生态合作发展至今主要有三个阶段：萌芽期、成长期、成熟期，当前的生态合作处于成熟期（虽然目前处于一个成熟期的阶段，但在此阶段成功的公司也并不多。）。
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但在不同期间，涌现了一批依靠生态合作快速成长并站稳市场的软件厂商，使得诸多厂商们纷纷投入人力来开展生态合作体系。
生态合作虽然已经发展到成熟期，但生态合作并没有像直销、渠道、包括市场有可复制并可规模化的体系，这是因为生态合作是一套较为复杂的增长模式，这里涉及到公司的战略规划、产品体系、销售体系等，而决定这一切的是CEO。
那么市场部如何开展市场生态营销体系呢？
首相来看生态合作的流程：厂商生态合作整个合作流程可以分为五个大节点，分别是：战略规划拓展、产研整合落地、营销运营、销售体系搭建、生态成功。且生态合作体系是自身、生态伙伴、客户三方缺一不可，所以开展生态要围绕生态合作三角关系来开展，而市场部本就有的职责就是面向客户。
那么市场负责人开展生态合作工作，需要思考的维度：
（1）市场负责人对生态的理解，生态合作对公司、部门能带来什么样的价值，以及是否有能力去扛起来生态合作这个方向，无论是市场负责人，还是生态经理，其能力还是围绕：商务拓展、项目管理、产品整合、销售运营四大能力模型为主，且要根据公司情况因地制宜来做生态合作策略，使业务流程连贯可执行。
（2）当前团队人员情况分析，如果要做生态，现有团队人员能力是否能支撑起来这项工作，公司现在是否有在做生态，如果有做生态，市场部门能提供哪些工作，来提升市场在生态侧的贡献，例如市场活动、内容等方向。如果没有，那就需要做一个整体的规划，例如最佳的生态伙伴类型有哪些、如何发挥公司在上下游厂商中的优势、如何联动公司多部门开展市场生态工作，其目的提升多部门协作的顺畅。
（3）生态合作模式：主要是三种：产品型生态、营销型生态、信创适配生态。如果公司的主营非信创相关的，所能开展的模式是前2种。市场负责人则需要分析，公司的产品适合哪种生态模式，然后来制定相应的政策，如果是产品型生态，需要结合公司产品来跟上下游厂商来进行合作，前期主要协作部门是产品和研发团队，这对市场团队成员在产品体系上有较高的要求，在完成产品整合后，则需要与渠道、直销、客户成功团队来协作，这种模式，需要市场负责人能很好的把控公司资源来操盘。如果则是营销型生态，则是同销售、渠道两部门协作来开展工作，营销型生态着重于以品牌、内容、活动为主针对上下游厂商来开展的，一个完整的生态合作，几乎需要公司全部门来进行协作。
（4）生态伙伴资源池：同销售的客户资源池一样，开展生态合作需要搭建生态伙伴资源池，市场负责人需要盘点哪些厂商是重点合作目标，围绕生态伙伴在行业的地位、品牌、优势等作为参考。
（5）市场部门做生态合作的优劣势：生态合作在市场部门来做生态的优势在于因其生态合作前期不仅有人力投入，还会有一定的财力投入，且后续在营销上也会产生费用，而市场部门是有预算的部门，并且生态合作是一个长周期的过程，使得市场部门能有持续性的开展，还有一个因素，市场营销，不仅仅是面向客户，也是面向上下游厂商的，并且产品型生态和营销型生态是可以同时开展的，也能发挥市场部在营销侧的优势。当生态合作产出线索后，市场部门进行线索清洗转交渠道部门，进而再协助渠道部门由商机到签约的过程，直至最终的客户成功，完成整个生态合作。劣势则是在开展生态工作中，面向上下游渠道厂商可能同渠道部存在一定冲突，并且可能会容易造成岗位界限模糊，以及渠道经验不足的情况，这是因为面向生态渠道拓展的难度较高，可能这个合作过程类似销售团队签约客户的过程，例如你的目标生态伙伴对合作的要求：有共同客户，假设现在未有共同客户的情况下，市场部应该如何最短时间能完成这个要求呢？以及生态伙伴合作意向是自己的友商情况下，市场部门该如何针对生态伙伴制定打单动作，最终签下来生态伙伴。
（6）市场部门开展生态，还需要避免与其他部门产生内耗，以及如何能拉动多部门目标一致的开展生态合作工作，当大家有了共同的目标后才能力往一处使，这就考验市场负责人的资源整合能力和领导力。
市场部门开展生态合作，是一个获客增长途径，但在整个业务开展中，是需要市场负责人与CEO确定目标，能可量化、可持续的开展！
做生态：要团结一切可以团结的同事和伙伴！