服务行业的商业本质是为客户提供能力系统（Capability System），能力是单点，靠专业技能或市场吸睛力，所以会有大量单干的教练、专家、顾问或“大师”，但作为服务公司经营，靠的是后面那个“系统”，品牌、客户关系、服务过程与质量。但无论单点还是系统，能力系统的经营挑战在于能力获取周期（acquire），它往往引发组织的混乱（熵增），进而导致产品或业务失败。
多年前我阅读软件行业巨著《人月神话》，看着书里密密麻麻、详尽的过程数据记录，很快就看出了其问题的根源：项目的失控不仅仅在于规模的庞大，更是硬件、软件同时研发的周期差异。软件的开发周期快、但不断修改和增加，强调灵活响应，而硬件的研发周期慢，强调稳定，协调两者的交付周期，正是《人月神话》中最困难的点。
因此，RUP（统一过程）虽然在Ericsson、IBM等公司的系统开发中获得了阶段性成功，但最终软件开发生命周期从硬件中分离，你也很难再从Microsoft、Amazon这些纯软件产品或纯平台公司中听到“人月难题”，相反，它们都产生了新的、具有代表性的技术组织形式，背后是一套工程体系。
Microsoft具有代表性的是编程语言、开发工具与平台，新一代Typescript、VSCode，统治了2010年后的应用生态直到最新的AI编程工具基座。Amazon则是可扩展性架构与组织适配（服务化与小团队模式），微服务实践也来自于另一家著名的平台公司Netflix。
软件“实践创新”门槛极高
如果我们把方法论，与特定方法论、解决问题绑定在一起的语言、工具放在一起来看，它们的创新门槛是极高的。
RUP（统一过程）：创始人Ivar Jacobson，瑞典计算机科学家、UML创始人、Ericsson首席架构师。基于组件的软件结构设计就是他发明的。
《人月神话》：作者Frederick Brooks，哈佛计算机博士，图灵奖得主，美国国家科学院/工程院/艺术与科学院院士、英国皇家工程院/荷兰艺术与科学院院士。设计了著名的IBM 8000超算和System/360，程序员天天使用的debug模式就是他发明的。
Typescript：设计者Anders Hejlsberg，丹麦计算机科学家，Pascal编译器、Delphi、C#、.net设计者，此人是公认的计算机语言神童，自学成才，大学没毕业。
VSCode：设计者Eric Gamma，瑞士计算机科学家，《设计模式》作者之一，其它的作品还包括JUnit、Visual Studio。
从这些履历可以看出，实践创新延续性很强，因为实践并不是源自想法或知识，而是模式发现、复用与设计，只有很少的人能做，在其上的技艺积累与成熟，才是大多数人的技能学习过程。
管理咨询为什么引领不了数字化实践
管理咨询公司，想要在软件技术领域“引领”市场和客户，首先你要拥有上述级别的人才，还要抓住一些普遍性的问题——这些问题不是从市场、客户中来，而是从自身的研发实践中来。
数字化的底座是软件技术，本质就是工程实践体系。管理咨询要想在这里做创新，我不妨就给一句结论：不可能。
其结局，就是卷出“八级流程”，因为只有一种解决手段。组织层级大家都知道越多效率越低，卷不上去了，就只能卷流程层级。本来一次系统与技术解构就能解决的问题，被带偏到死胡同尽头。
解决问题基本法：如果它不够简单，就一定不够优秀。
解决方案基本法：化繁为简，如果它不能将复杂问题简化，那它就没有经过真正的解决过程。
天才/普通人基本法：每一个足够蠢的普通人，都能够把问题搞得足够复杂。
管理咨询公司“实施”的为与不为
首先是有所不为：如果一家咨询公司在自身领域，无论战略、运营、IT，还是更细分的定位、定价、运维自动化，本身就是行业引领者，那么最好的选择就是延续领域的创新、与其它引领者形成生态合作。
大型企业IT如华为、招行，IT内部就有独立的管理部门、运营部门、核算机制，和集团管理、企业管理、业务管理不是一回事。银行科技早就是一部（总部管理）N中心（研发、测试、运维，等）的组织管理架构，其复杂度不亚于一个小集团公司。
IT/技术咨询是一个垂直领域，负责向这些小集团的管理部门提供与决策、过程、执行紧密结合的服务，对结果负责——研发与业务的改进指标，是客户考核咨询公司的重要证据。
一些实施层面的顾问说“咨询不对结果负责”，说明其从未参与过客户核心领域与业务的咨询项目、从未提交过业务领导汇报、从未上过O级别的质询会，甚至可能从来没写过验收单找客户签字回款。
像ERP那种标准化管理实践的实施，其“客户买点”并不是咨询类的“问题解决”：
标准化管理实践，是经过验证、在大部分企业证明过有效性的一种“最佳实践”，客户买的是成熟经验，或者叫“引进”；
最佳实践的溢价不在于先进性或适配性，而在于“可规模化”，这才是客户愿意掏钱、愿意改变甚至削足适履的原因所在。
比如花1000万引进一种最佳实践，能将10亿营收的生意利润率从12％提高到20％，就是8000万，如果这种改进是稳定的，每年都能创造出8000万营运现金流，那么初期的1000万改进投入就非常有价值。
如果“顾问”参与过客户项目启动期的立项讨论与决策，就清楚这种“业务价值评估”、“ROI测算”是立项的关键，也是项目预算与报价的关键，最终的项目验收也一定会落到这些财务指标的核算上。
管理咨询公司如果自建所谓的“实施”，这类根本不和项目结果挂钩的部门就会和主营业务的价值主张、管理机制相违背，最后在客户层面引发混淆。
如果要有所为如何为：大部分咨询公司对实施的考虑是客户需求与预算驱动，要求“一体化”解决方案的客户越来越多，多供应商的管理、招标成本也形成浪费。
在这种情况下，所谓咨询的实施，实际上就是一个内部的交付或IT部门。两种运作方式：
无客户接触：作为咨询服务项目的技术实现，在内部完成结果交付与验收，明确其“无咨询属性”，不能代表公司宣传业务形式。这种转变的本质就是过去的“知识团队”转为“技术团队”，后台部门的能力调整。
有客户接触：作为客户实施团队的延伸，作为实施资源受客户管理。本质就是客户IT部门的外包公司。
很显然，有客户接触模式下，是对想要“引领”行业的咨询公司品牌的损害。
作为前IT咨询公司的技术顾问，虽然我们也有实施团队，但在咨询项目上，我从不主动“代言内部”，因为我的另一项职责，是驱动客户供应商改进。
咨询公司的利润不来源于业务规模大，而是专业程度深、创新适应强。能不能、愿不愿在专业角度上为客户利益代言，才是咨询公司持续生存的基础。