企业战略决定人力资源战略，人力资源战略是企业战略的重要组成部分。尤其是在我国高质量发展的新时代，人才战略的重要性更加不言而喻。没有成功的HR，只有顺应时代要求的HR，我们一定要试图理解不同时代背景所赋予人力资源的使命与责任是不一样的。只有抓住时代脉搏，我们才可能真正理解人力资源从业者的价值何在，找准出发点与发力点。
一是，不同的时代背景赋予人力资源不同的使命和责任。在复杂多变的国际形势和我国高质量发展的新常态经济下，党的十九届五中全会对深入实施人才强国战略、建成人才强国进行了重要部署，明确未来时期我国人才事业发展的新目标。在面临难得机遇和严峻挑战交织的形势下，我们必须坚持问题导向，系统深入分析当下人才队伍状况，提升人才培养、使用、激励、评价、服务等工作质量，加快构筑具有国际竞争优势的人才制度体系。
二是，不同的时代背景带来了人才和组织关系的变化。人本管理早已成为企业管理的共识，华为很早就在其《基本法》中将人力资本增值大于财务资本增值作为企业的核心经营理念。在新时代，借助海量的信息、创新的技术、多元的平台、AI智能的兴起等，强个体更易涌现，他们一方面对企业的价值有时胜过千军万马，甚至会成为企业关键时刻致胜的关键力量。另一方面，强个体更加注重聆听内心声音和自我体验与感受，更加看重工作的意义和价值，不再长期依附于某一个企业。组织与个体的关系在微妙变化中正发生着深刻而重大的转变，因此，我们应基于怎样的组织与个体关系打造企业的人才管理机制，是我们必须要重新审视和高瞻远瞩进行战略性思考的关键问题。
三是，不同时代背景，尤其是在不确定的时代背景下，总会催生很多“救世主”式的管理思潮或工具涌现。人力资源作为一个一直被寄予厚望且在不断争议中愈发重要的一项工作，自然也没有被潮流和概念放过。从OKR、TD与OD，再到人效管理、数据化人力资源管理和人力资源AI化等，风起云涌，这让不少企业和HR陷入迷茫与困顿之中，或者舍本逐末的一味追求潮流。只有深入理解时代变迁和环境的变化，我们才能更准确的洞察新时代企业竞争与致胜之本的变化，才能更准确的理解新时代所赋予的新使命，洞悉企业组织与人才管理需求的本质，准确定位人力资源的根本价值所在，才能不被时尚的潮流所迷惑；只有当我们具备了足够的专业功底与高维度的认知，我们才能拨开潮流工具的表象，看透各种时尚工具和口号背后的本质，回归到组织与人才管理的最底层逻辑，去认识和灵活使用工具，借力AI，从而不负时代，推动人力资源创造真正的时代价值。
（二）时代背景下的HR
回顾人力资源的发展历程，我们会很直观的通过人力资源名字的变化来感知时代背景下HR的宿命。人力资源的发展经历了人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理和人力资本管理等几个阶段。“现代人力资源管理之父”戴维·尤里奇将当下这个阶段称之为“由外而内的人力资源管理”，这一客户导向的视角，是对过去人力资源存在“画地为牢”弊端的痛斥，强调了人力资源管理的价值在人力资源管理之外，强调了当下人力资源管理要突破自我边界。我相信这个极其正确而具有生命力的视角永远不会有问题。然而，由外而内，还是要落脚到“内”，因此，我更倾向于称之为“组织与人才管理”，旨在将外部视角转化为内生的责任，致力于打造战略、组织与人才“三位一体”的人力资源管理体系。跳出这些名称变化的围城，其本质上都源自于不同时代组织的核心需求和其所赋予人力资源的核心使命、责任与理念的不同。下面，我们结合中国经济发展的大背景，简单回顾一下不同时代背景下人力资源被赋予的责任或期望有何不同。
2.1人事管理阶段
人事管理阶段的核心特征是以“事情”为核心，关注任务执行，将人视为实现组织目标的工具，强调对人员的控制。“人事管理”一词源于英语，本意是“人员管理”，在日本被译为人事管理，这一概念随后被广泛采用。但人事管理真正作为一门系统化的管理科学，却起源于美国，20世纪20年代后被称为人事管理。
传统的人事管理以“事务”为中心，主要通过对人的控制，确保组织的各项工作顺利开展。其日常主要工作内容多集中在档案管理、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体事务性工作。在我国，早期称为“劳资处”或“劳资科”。当时，我国经济处于大的计划经济背景下，不管是物资还是人员都是按计划分配，所以这一阶段的人事工作更多以档案管理等行政性工作为主。但随着计划经济的发展，人事工作之后又被赋予了其它更多执行性、操作性的事务性内容。
这一阶段的管理模式为后来人力资源管理的发展奠定了基础，但也因其过于注重“事”而忽视“人”的局限性，逐渐被强调人力和人力工作价值的“职能性”现代人力资源管理所取代。
2.2人力资源管理阶段
人力资源管理阶段重点强调以“职能”为核心，关注人力资源管理的专业化和执行效率的提升，将人视为实现组织目标的重要资源。
“人力资源”这一概念最早由“现代管理学之父”彼得·德鲁克于1954年在其著作《管理实践》中提出并加以明确界定。相较于传统人事管理以“事务”为中心的管控思维，人力资源管理开始转向以“职能”为中心的人力资源开发与管理视角，其核心任务是通过开展人员选拔、培训、考核、发展与激励等职能活动，发挥人的才能，激发人的积极性，实现人岗匹配、量才使用和人尽其才等。
人力资源管理的主要工作内容通常被概括为六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理及劳动关系管理。这些耳熟能详的模块共同构成了人力资源管理的职能体系，它旨在通过系统化、专业化的职能管理手段，充分挖掘人力资源，从而提升组织绩效。
在我国，随着经济的快速发展和市场经济体制的建立，企业对人才的需求日益增长，“谁拥有资源，谁就拥有市场”的理念逐渐深入人心，因此，企业产生了大量的人力资源需求，开始重视人员的招聘、培训、薪酬激励等工作，人力资源管理的各项职能也随之逐步发展和完善。此阶段的核心特征是以职能模块的构建与执行为重点，通过专业化分工提升管理效率，为企业发展提供有力的人才支撑。
总而言之，人力资源管理阶段意味着管理理念的转变和升级，标志着人力资源工作从单纯的行政事务性操作转向专业化的职能管理，为企业竞争力的提升奠定了坚实的人力基础。同时，随着外部环境的快速变化和管理实践的深化，人力资源管理理论和实践也在不断演进，人力资源的高投资回报属性和战略性价值也日益凸显，逐步向人力资本和战略人力资源管理转型。
2.3人力资本管理
人力资本管理重点强调以提高“TROI”（人力资源投资回报率）为导向，强调“以人为本”，关注“人的投资回报”，将人视为具有资本属性、能够持续创造巨大价值的重要资本之一，致力于实现人才投资回报价值的最大化。
人力资本理论起源于20世纪60年代，由美国经济学家奥多·舒尔茨和加里·贝克尔所提出，开创了人力资源管理理论的新范式。究其根本，人力资本管理并不是一种新的人力资源管理系统，只是对人力资源管理理念的一次革新与突破。其本质在于不再将人简单视为工具和成本，而是将人力资源视为至少应与财务资源具有同等价值的资本，强调要通过对人力资源的投资，实现人力资源的增值，为企业带来长期回报，持续提升企业人力资本的保值与增值。
随着人力资本理论的完善与演进，它越来越呈现出三个典型的特征：第一，强调人力资本的主动性，主张人力资本的增值优于财务资本的增值。第二，强调人的可持续发展性，主张通过人才的优化配置、系统培养与有效激励等手段，不断提升人力资本的能力、价值和持续发展。第三，逐渐走向人才与企业的共生共赢，主张通过投资人才实现组织资效能的提升，最终实现员工价值与企业价值的最大化。这一管理理念的发展，最终指向组织与人才的协同进化和战略性共生。
2.4战略人力资源管理阶段
战略人力资源管理阶段强调以“战略”为核心，关注人力资源的战略性价值，将人力资源视为企业的战略性伙伴，追求人力资源战略与企业战略的协同一致。
该理论发轫于20世纪80年代末期美国管理学界，并于20世纪90年代开始兴起。戴维·尤里奇等学者提出的“战略合作伙伴”对企业人力资源管理影响深远，推动人力资源管理职能逐渐从传统职能支持型向战略合作与驱动型转变，成为企业战略制定与实施的核心驱动力量。
战略性人力资源管理的本质在于以组织战略为导向，强调人力资源要发挥战略性伙伴的角色和作用，要基于企业战略需求打造适配的人力资源管理机制与体系，实现人力资源战略与企业战略的深度耦合，确保人力资源管理的关键策略、政策、制度与举措能有效支撑战略落地和业务成功。
战略性人力资源管理的主要核心职能为战略性人力资源规划、战略性人力资源配置、战略性人力资源开发、战略性人力资源评价、战略绩效体系和与战略相匹配的全面薪酬体系等。随着我国市场经济进一步发展、全球经济的兴起及竞争格局的变化，企业越来越需要进行前瞻性的战略谋划与布局，于是战略人力资源管理在我国企业逐渐兴起，其战略价值也日益凸显。
2.5组织与人才管理阶段（走向战略共生导向的人力资源管理）
组织与人才管理阶段以“共生”为核心，对内聚焦组织与人才的共生价值，强调通过饱和攻击组织能力建设和战略性关键人才赋能，对外聚焦于利益相关者的价值共生，强调通过协同价值创造实现各方共赢，从而推动人力资源管理从“管控”、“专业”到“赋能”再到“共生”的价值升华。其目标是构建战略、组织与人才之间共创、共生、共赢的良好生态循环。
在这一阶段，组织与人才管理不再仅仅以“事情”、“职能”为核心，而是强调要真正回归到“人本身”上，将人视为与“组织”共生的“人”本身。它既要关注组织价值的达成，强调组织进化的“韧性”；又要注重人才价值的实现，强调人才潜能的激发，最终通过组织和人才的协同共生，以组织能力的韧性和人才的自觉其价值应对不确定的环境。
在复杂、不确定和技术革新驱动的新时代，组织与人才管理强调基于共生理念，重点围绕战略、组织、人才（尤其是战略性关键人才）三大关键维度的协同一致，谋篇布局，大做文章，实现组织和人才的连接、赋能与激活，打造组织与人才共生共依共进化的管理机制和体系。
一是企业要从宏大的梦想和意义出发，让战略方向在茫茫黑夜中发出微光，坚定战略方向，立足长期主义，从长期战略和核心价值链出发，聚焦自身的战略性独特优势，通过组织能力的打造，不断增强、培育和进化企业的核心竞争力，以组织能力的韧性和核心竞争力的相对确定性应对变化的世界。同时，拥有强大组织能力和核心能力的企业，对人才的吸引、赋能、激发和激励也具有更强的优势。企业要保持战略方向大致正确，在战略的指引下，重点在组织治理、组织能力、组织权责、组织变革等模块构建敏捷而充满活力的组织体系。
二是随着爆炸性海量信息获取的轻易而举和AI等智能化工具的如虎添翼，强个体更是不断涌现。他们更注重体验、意义与自我价值实现，对单一组织的依附度持续弱化。同时，他们在关键时刻能对发展中的企业、转型中的企业、危机中的企业起着扭转乾坤的作用。因此，在新时代更要重视企业里的关键少数，他们是企业的战略性人才，是企业发展的关键脊梁，是企业核心价值的创造者，是企业未来发展的高潜人才。他们在引领战略、驱动战略、落地战略和应对变化等方面举重若轻，是组织与团队中的“灵魂式”人物、“方向标式”人物，对人才有着难以衡量的虹吸效应和带动效应。企业在“人才”上要聚焦战略性关键人才，搭建动态敏捷的人才吸引、激励、发展和保留的人才管理体系。
三是数智化时代的人才管理已进入“组织即平台、人才即合伙人”的新阶段。企业要致力于搭建共生型平台，构建共创共生机制，用意义共识凝聚人才，用价值共生聚合人才，用生态协同连接人才，最终通过共生的管理模式实现组织基业长青和人才自我实现的双向奔赴。在组织与人才共生的时代，企业战略性关键人才的重要性和价值不可估量。
一方面，战略性关键人才是企业战略正确与有效执行的关键性力量，是战略实施成败的关键。企业要将战略性关键岗位人才作为管理的重中之重，实施差异化的人才管理策略，确保组织利益和关键人才利益的一致性，推动实现组织发展和个人发展的协同共生，为组织和人才创造可持续性共生价值。
另一方面，企业资源总是有限的，必须集中优势资源，围绕关键人才的招募、培养、激励等进行压强式投入，提升关键人才的密度与厚度，并使其知识、技能、经验与能力等转化为企业的组织能量。同时，使企业成为放大个人能力与价值的平台，助力其实现财富积累和战略性成长。
战略性关键人才与组织的协同共生具有显著的引领性示范带动效应，能够激励更多奋斗者自觉向上成长，形成关键人才带动整支队伍、组织放大人才价值、人才驱动企业价值倍增的良性循环。如此，组织和人才共同成长、共同发展、共创共享的飞轮将越转越快，成为企业可持续发展的核心竞争优势。（作者：周红磊）