——访中联重科副总裁孙昌军
本报记者
王晓红
许泽群
党的十八届三中全会指出：“积极发展混合所有制经济。允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。”
中国工程机械行业领头羊——中联重科，就是湖南混合所有制经济发展的一个典范，为全国国有企业改制改革，提供了“样本”。全国“两会”前夕，国务院国资委专题举办“样本的力量：混合所有制企业发展研讨会”。与会的国资委领导、专家学者和中外媒体一致推崇中联重科混合所有制改革经验，称“中联重科是中国国企混合所有制改革的成功样本”。
全国“两会”期间，为了探寻中联重科混合所有制改革的成功奥秘和发展轨迹，中国经济时报记者专访了中联重科副总裁孙昌军。
中国经济时报：中联重科从21年前的一个国家级研究院，蜕变为中国工程机械领军企业，跻身全球工程机械行业第六位。成功的内因是得益于混合所有制改革在中联重科的成功实践吗?
孙昌军：是的，在十八届三中全会作出全面深化改革决定的大背景下，国有企业的改革是重大的改革，混合所有制是国企改革的重要支撑。1992年，中联重科的前身，长沙建筑机械研究院，是建设部直属的唯一一家集建设机械(600984,股吧)科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院。在国家号召科研院所改制的洪流中，时任长沙建机院副院长的詹纯新为改变研究院发展困境，带领7个人、借款50万元创办了中联建设机械产业公司，走科技成果转化之路。20年前的建机院，日均收入仅万元;20年后的中联重科，日均收入超过2亿元，连续21年平均复合增长率超过50%，目前，总资产870亿元，员工3万人，居全球工程机械企业第六位。
特别是从2005年至2006年间，公司大胆进行体制创新，确立了“裂变+聚变=全球化”的发展战略，将原有管理方式“打碎了重捏”，中联重科迈上了进一步混合所有制改革的道路。中联重科多年的发展和实践充分证明，混合所有制是国有企业改革的“定海神针”。
中国经济时报：中联重科混合所有制改革的路线大致是怎样的?分为几个阶段?
孙昌军：自1992年成立至今21年间，中联重科不断进行体制、机制创新，通过自身的股份制改造上市、母公司改制、H股上市，最终形成了湖南省国资委、管理团队和骨干员工、战略投资者、国际投资者及其他流通股东共同持股的混合所有制产权结构。
中联重科的混合所有制改革主要经历了以下三个阶段：第一阶段是中联重科股份制改造实现A股上市。1992年，时任长沙建机院副院长的詹纯新为改变研究院发展困境，带领7个人、借款50万元创办了中联建设机械产业公司，走科技成果转化之路。1996年，技术与服务不断得到市场认可的中联公司业绩规模已具备上市条件。1997年，在建设部的指导下，中联建设机械产业公司开始进行股份制改造。1999年，由长沙建机院作为主发起人，联合其他5家发起人，设立长沙中联重工科技发展股份有限公司。2000年10月，中联重科登陆深交所，上市发行5000万股A股，募集资金6.14亿元，在上市发行后1.5亿股总资本中，国有股49.83%，其他股东50.17%。中联重科由此迈出了混合所有制的实质性一步。
第二阶段是母公司长沙建设机械研究院改制、整体上市。2008年，长沙建机院清算注销。2009年3月，其所持的中联重科股份在各股东间按股权比例进行分配。建机院清算注销后，中联重科仍由国有股东控股，但股权将发生变化，第一大股东湖南省国资委持股24.99%，管理层持股比例为12.56%，弘毅投资持股12.36%，其他股东持股50.09%。改制进行到这一步，中联重科产权终于得以厘清，基本形成了混合所有制的雏形。
第三阶段，是发行H股实现资本国际化。随着中联重科不断壮大和加速的国际化发展进程，股权国际化成为大势所趋。2010年12月，中联重科在香港联交所主板上市。中联重科此次共公开发行H股10亿股，募集资金总额150亿港元。中联重科股权国际化的大门正式打开。通过进入国际资本市场，中联重科的股权结构更趋多元合理，一个更加成熟的混合所有制企业展现在世人面前。
中国经济时报：改制为混合所有制企业之后，中联重科在国有资本的保值、增值方面取得了哪些成果?
孙昌军：混合所有制的体制创新，在让中联重科实现跨越式发展的同时，极大地促进了国有资本的放大功能，实现了国有资产保值、增值。从中联重科成立至今，国有资产最高时增值超过800倍。
随着中联重科混合所有制的体制创新不断深化，国有资本体现出超凡的市场活力。2001年至2013年，中联重科相继在国内外并购英国保路捷公司等企业，整合全球优质资产，迅速拓展了产业链，获得了空前的发展动力。
与此同时，中联重科在资本市场的表现同样活跃，在国内、海外进行了卓有成效的融资、成功发行美债并开发了自己的金融服务业务，不断为资本运作开辟新的空间。
国有资本的保值增值方面，从2000年上市起的十三年间，尽管中联重科国有股比例从49.83%下降到16.19%，但国有资产不断增值，最高时超过800倍，而且从中联重科上市的2000年截至2012年，仅国有资产直接分得现金红利就超过12亿元。
自中联重科整体上市，实现混合所有制以来，中联重科以优于行业平均水平的表现高速发展。随着中联重科混合所有制的体制创新不断深化、企业行业地位和国际信誉的不断提升，国有资本的影响力也在迅速增强。
2008年，中联重科收购CIFA，文化要素在成功实现跨国合作中功不可没。意大利总统将“莱昂纳多奖”颁给詹纯新董事长，代表中国企业的文化软实力也为世界瞩目。
2013年，中联重科在福布斯全球企业2000强榜单中排名第779位，成为世界排名第六、国内排名第一的工程机械企业，代表着中国工程企业“硬实力”备受认可。
中国经济时报：中联重科的实践推动了国资监管方式创新，证明了混合所有制能充分释放企业的发展活力，混合所有制既推动了企业的健康发展，又实现了国有资本的保值、增值。你认为，混合所有制的“中联模式”有何可供借鉴和学习的地方?
孙昌军：我始终认为，中联的成功得益于深化改革。说起经验，我认为总结起来就是5点，11个字：创新、规范、民主、开放、可持续。
创新是灵魂。中联重科的混合所有制变革，不仅在于实现了股权混合多元的体制，更重要的是由此建立起科学的法人治理、激励约束并重的运行机制，从而体现出体制、治理、机制三位一体的创新。
规范是前提。我们始终相信，凡是有利于企业长远发展的改革，只要按国家政策规范地去做，就会获得一个好的结果。
民主是保障。中联重科21年来变革很多，但一直在平稳推进，没有出现大波大澜，原因是多方面的，但对内实现充分的民主，使员工在观念上认同，是改革达到预期目的的一个重要因素。
开放是关键。从某种意义上来说，混合所有制本身体现了一种包容开放的精神。在改制过程中，我们始终坚持吸纳融合股权的开放、人力资本经营的开放、资本运营的开放、文化管理的开放。
可持续是目的。具体说起来，这个可持续包括六个方面：体制的可持续、战略的可持续、人才的可持续、管理的可持续、技术的可持续和文化的可持续。